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MBA课程 组 织 行 为 学 （阅读材料） 李雪峰 编辑 2003年4月  案例与参考1 旧时中国企业在经营中就十分重视企业的伦理观、价值观的作用。受儒家文化的熏陶，“和为贵”、“和气生财”、“先义后利”、“诚信为本”等都是企业重视的观念。它们用这些理念来调整企业与社会、企业与顾客和竞争者的关系，以及企业内部的人际关系。例如，清代山西的票号曾在全国信用行业声名远扬。它们的一个典型特征是，用一整套价值理念和规章制度规范企业的行为和人际关系。如大德通票号就有这样的规定：“各处其位，皆取和衷为贵，在上位者宜宽容爱和，慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自重，无得放肆”。以此倡导和衷共济精神。 案例与参考2 2002年8月10日，美国联邦法院同意受理南非种族隔离制度受害者的起诉申请。他们起诉美国花期银行、IBM公司等企业帮助种族隔离政权做了它们不该做的事情。他们同样也对英国巴克莱银行、英国石油公司等企业提出诉讼。 案例与参考3 90年代末，微波炉生产企业格兰仕准备出让一部分国内市场，集中精力向国外发展。这时另一家同行企业在一些媒体上发表文章说，连做羽绒服出身的也做起了微波炉生意。这番言论有明显的攻击该企业之嫌，在企业内引起强烈反响，一些员工感到受到侮辱，非常气愤。为此，该企业决定调整策略，在加快拓展国外市场的同时，继续巩固自己的国内市场。 案例与参考4 塔克贝尔公司的企业变革 总部在美国的塔克贝尔公司是一家经营墨西哥风味食品的快餐连锁店。80年代初，它的年销售额是5亿美元，拥有1500家餐馆。那时，它正陷入困境，年增长率为-16%，而全行业是6%。后来，它在新CEO约翰·马丁的领导下开始了一系列变革。到1995年，它的销售额达到47亿美元，在世界各地的餐馆有2万家。 80年代初的塔克贝尔公司，是一种重视分工，忽视流程的组织。公司的组织结构自上而下，有多个管理层次。上级指挥和控制下级，每一层管理的主要职责是牢牢盯住下面的一层。事无巨细都依据操作手册，还包括一本如何解释其他手册的手册。管理工作细化到令人莫名其妙的地步，例如，对快餐店助理经理的一项考核是看他能不能蒙上眼睛拆卸和组装一个有12个零件的油炸锅。总之，每个人都关心自己的工作环节，但是没有人真正关心顾客需要什么。 约翰·马丁说， 我们不停地在经营的各种细枝末节上下功夫，却忘记了问自己一个非常基本的问题：“究竟我们的顾客对这些是怎么想的？”我们将简单的快餐业务变成了像火箭研究一样，我们自以为这样做对顾客是有益的。但顾客对这一切是否会赏识呢？答案是否定的。 他们所在意的是，一家四口在很普通的快餐厅就餐，花费却超过了20美元。他们对此感到不快。在经过大量的市场调研后，我们终于醒悟过来，开始倾听我们的顾客的需要。他们所要求的是真正的价值：质优、量多和价廉。这正是我们再造活动的最初起点。它开始于面向价值的再造。 我们开始严肃地思考顾客递到柜台上的一块美元都买到了些什么。事实上，他们这时所买到的只是价值29美分的食品和包装。另外的71美分花在了他们并不关心的地方：营运、劳动成本、租金、营销和广告等。于是我们从这71美分着手，开始对业务的每一个方面进行再造，力争为顾客付给我们的每一美元提供更多的回报。 塔克贝尔的副总说， 我们不再是一个食品制造公司，我们围绕着成为一个以顾客为中心的零售公司而进行各种变革。 变革的核心是提出最小厨房的概念。 在典型的塔克贝尔餐馆中，店堂布置通常是厨房占70％，顾客用餐席位占30％。正如快餐业中的通行做法一样，我们的运营方式越末越复杂，以致到了我们的内部需求把顾客挤到了门外的程度。 我们将这种情况扭转了过来。我们的新餐馆的布置变成为大致橱房面积占30％，而接待顾客面积占70％。厨房面积所占比重还在变得更小。由于采用了新流程和新技术，员工们主要在前台为顾客服务，不再躲在后面又切又剁了。 感谢我们的“新型厨房”，我们餐馆的客容量足足翻了一番，同时也使消费者的花费降低大约25％。顾客的等候时间也减少了70％。除此之外，还有得到改善的整体综合质量、更高的员工士气、同行业最低的人员流动率和更少的意外事故和伤害情况。所有这一切中最为重要的是，我们的顾客满意度达到了历史最高点。 案例与参考5 选择板时代 作者：亚德里恩·J·斯里沃茨基（Adrian J. Slywotzky） 我上次买小汽车时,在经销商的营业场地看了大量不同款式的车。其中没有一种能恰好满足我的需要。我最终买的那辆车不过反映一种折衷，它提供了一些我想要的东西（比如，防抱死刹车和一个宽敞的后备箱）、一些对我无所谓的东西（一个遮阳棚和无盲区后视镜），以及