案例1：COX公司战略性收购的筹资方式选择.doc

案例1 COX COMMUNICATIONS公司(1999) 战略性收购的筹资方式选择 通过本案例的学习了解公司的筹资目标、公司的财务目标对筹资决策的影响；掌握公 三、案例陈述及阅读引导 (一)问题背景 COX COMMUNICATIONS公司(以下简称COX公司)的总部所在地是佐治亚州的于COX公司的财务主任达拉斯·克莱门1999年的夏天异常干热。1999年年初，克莱门特和他的团队知道公司将在接下来的三五年内进行几次大收购，可能要花费70亿～80亿美元。然而，竞争对手间为收购有价值的有线电视系统进行着前所未见的激烈竞争。这使得许多重要有线电视资产比预期更快地加入到竞争中来。从战略的角度看，COX公司不能失去这些有线电视资产，特别是那些与公司现有系统联合起来能为公司赢得大量市场份额及成本节约的资产。7月伊始，公司已经表态要在年底前完成超过70亿美元的收购，这将给公司带来分布在8个州的超过160万的新用户。这些收购交易将对公司结构复杂的资产负债表带来压力，这就要求克莱门特的团队要在6个月的时间内为公司将来若干年的收购匆忙筹集资金。 接着，在7月中旬，COX公司得知GANNETT公司打算出售它的有线电视资产。COX公司的母公司COX ENTERPRISES公司(以下简称CEI)和GANNETT公司都是有着百年历史的报业公司，并都涉足其他通信业务，包括电视和电台广播、印刷媒体、电影制作与有线电视。GANNETT之前并没有要将其有线电视系统出售的迹象，但收购方愿意为其有线电视用户支付的高价格显然已让GANNETT公司怦然心动。基于近期相近的交易，COX公司团队估计，要想赢得为GANNETT公司522 000个用户服务的权利，公司大约要出价27亿美元。经过这次和不久前进行了的几次收购活动，COX公司的用户数将比年初增加60％。当然，这次收购活动也将给公司的融资能力施加更大的压力，而克莱门特团队要就公司如何筹措资金出谋划策。 为了这些收购活动，克莱门特团队必须计算出：公司要发行多少债务、股权或股权连接型证券，或者要出售多少已增值的非战略性资产。他们就收购GANNETT公司资产而提出的融资建议要与公司为以后的收购活动筹资的长期能力相一致。他们尤其要注意筹资决策行动对公司投资及债券评级的影响，而这是公司董事会想力保的等级。同时，他们的建议也要考虑COX家族的偏好。COX家族通过私人拥有CEI公司而持有了公司超过2/3的股权，并且要维持对COX公司的绝对控股。COX公司总部外面的热浪远远不如克莱门特部门内那样热 (二)COX COMMUNICATIONS公司和有线／宽带业务 从1898年成立直到1962年，COX COMMUNICATIONS的主营业务一直是报业。公司在1962年通过购买加利福尼亚州、俄勒冈州、宾夕法尼亚州和华盛顿州各处的有线电视系统而首次进入了有线电视行业。这些有线电视系统通过同轴电缆将电视信号传送到千家万户，为用户提供清晰的接收信号和新的节目选择。到1977年，公司的有线电视分部在九个州运营，并为50万户提供服务。到1990年，公司服务的有线电视用户达到了150万户，而到1999年年初，有线电视用户数几乎达到了370万户。1995年，CEI通过成立COX公司的形式将公司有线电视业务部分剥离，但仍持有对COX公司绝对多数的控制权与经济上的所有权。 由于技术创新与政府的放松管制，对于有线电视运营商来说，20世纪90年代后期是个巨变时期。有线电视运营商花费数十亿美元将同轴电缆换成光缆，后者提供的容量是前者的1 000倍。增加的容量使得有线电视公司(现在被称为“宽带”公司以反映其提供)可向用户提供付费电视与数字有线电视服务、高速互联网接入及数字电话服以1996年的《电信改革法案》为 COX公司以自身提供的高质量技术和服务为荣，在网络升级和引进新服务方面非常积极。到1999年中期，COX公司60％的有线系统已经升级到750兆赫的容量(MHz)。服务只有550 MHz的容量，该升级使得COX公司能通过COX@HOME向其COX数字电话”提供电话服务及通过品牌COX数字TV”提供先进的数字电视节目。数字电视业务预计将带动COX公司核心电视收入的快速增长，若没有数字电视业务，公司在未来5年内的年增长速度将只有6％～8％。这一增长速度源于3％～5％的预期增长率和用户基数的自然增长。但是高速互联(见表1-1)。总体而言，这些增流每年以8％～15％的速度增长。那些仍处于概2000年为13亿美元，在2001年则接近11亿美元。 1-1 有线服务的毛利率和增长率 有线电视运营商意识到，公司要尽可能地增加用户数量以分摊公司运营和网络的固定因此，COX公司和它的竞争对手一样都通过收购活动快速扩张用户数。