试论国企改制中的法人治理结构.docVIP

试论国企改制中的法人治理结构 建立科学、规范、有效的公司法人治理结构，是现代企业制度的核心，也是国有企业公司制改革的关键环节。本文结合南京市国有企业改革的实际状况，就如何完善国有企业公司制改革过程中的法人治理结构作一些分析和探讨。一、 当前国企改制中法人治理结构存在的主要问题目前南京市国有企业改制面已达80％以上，但处于核心地位的法人治理结构的建立还不太规范，相当数量的改制企业决策层和经理层不分。具体表现是董事长、总经理“一肩化’或再兼党委书记，董事会和经理班子高度重合，开董事会和开经理会基本上是同一班人马。据统计，南京市43家国有大中型改制企业，就有21家属于这种情况，占48．9％。这种董事长兼总经理的做法，虽然能够统一意志、便于指挥，但从长远来看利少弊多，少数小企业可采用，大中型企业则不宜采用。首先，这种做法与《公司法》的规定精神不符。《公司法》对有限责任公司、国有独资公司和股份有限公司等三种公司法人治理结构，其基本形式是董事会领导下的经理执行制。虽然松司法》规定“经国家授权投资的机构或者国家授权的部门同意，董事会成员可以兼任经理”、股份有限公司的“董事会可以决定由董事会成员兼任经理”等等，但这些规定是对小企业和少数特殊情况而言的，不能理解为企业都可以采取决策层和执行层不分的董事长兼总经理的形式。其次，这种做法与中央有关文件精神不符。1997年《中共中央关于进一步加强和改进国有企业党的建设工作的通知》和1999年《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中都提出：“党委书记、董事长可由一人承担，董事长和总经理原则上分设”。党委书记、董事长可由一人担任是从国有企业的性质和加强企业党组织政治核心作用角度提出来的，董事长和总经理原则上分设是依据公司法的规定和企业实际提出来的，有利于决策层和执行层科学分工。第三，这种做法对企业主要负责人难以监督，不利于企业自我约束机制的形成。《公司法》规定，“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制”。同时对监事会的职能和权限作了明确规定。实践中，在董事长兼总经理或再兼党委书记的体制下，企业监事会和纪检、监察部门很难发挥监督和约束作用，尤其对一把手的监督更是难以落实。第四，这种做法不是真正意义上的公司制改革，实质上只是厂长（经理）负责制的“翻牌”。董事长兼总经理，决策层和执行层不分，实质是一长制，与西方早期企业的业主制或老板制的领导方式同出一源，与我国国有企业公司制改革前的厂长（经理）负责制也没什么质的差别。当前，在西方现代企业制度早已普遍由业主制过渡到董事会领导下的经理执行制的情况下，我国国企改革应尽量避免沿用陈旧“套路”，不走或少走弯路。二、依法完善法人治理结构实行“董事长和总经理原则上分设”，实现决策层与经营层分离。企业面临国际国内市场的激烈竞争和巨大变化，决策风险和难度大，客观上要求依靠集体的智慧科学决策。董事会实行委员会制有利于发扬民主、集思广益，有利于分工合作、共同负责，还可以反映多元利益主体的利益，但节奏较慢，比较适合于企业的决策。企业的执行层应当实行一长制，其优点是：事权集中，责任明确，指挥灵敏，行动迅速，效率较高，矛盾较少。不足在于容易出现独断专行，决策失误。因此，应当把决策层和经营层分离作为法人治理结构的基本形式和关键环节，积极稳妥地加以推进。处理好“新、老三会”的关系。我国国有企业除具有一切企业都有的追求利润最大化的自然属性外，还具有鲜明的中国社会主义特色。因此，国有企业改制过程中既要强调企业的自然属性，在体制上采用、吸收国际上企业的共同做法，同时还要处理好“新三会”（即股东会、董事会、监事会）和“老三会”（即党委会、工会、职工代表大会）的关系。关键是要处理好“新三会”与党委会的关系。具体来说就是要在形式上和实质上寻求解决办法。形式上，要采取“双向进入”的办法，一方面提倡董事长兼任党委书记，实现董事会与党委会的高度协调；另一方面，提倡交叉兼职，协调党、政、工之间的工作，精干企业管理部门和中层干部，以此来克服董事会成员不“懂事”的现象，提高董事会的决策能力和水平。实践中，一些国有企业跨行业重组、进行公司制改革，其董事会成员往往来自不同领域，工作阅历和知识背景存在较大差异，而且相当一部分成员还属于兼职性质，这样的董事会很难科学、合理地行使《公司法》赋予的“重大经营决策权、人事管理权和资产收益权”等三项权利。解决这个问题，笔者以为上海广电集团借助“外脑”的办法值得借鉴。该集团聘请专家在董事会内专设了科技与投资发展委员会、考核与审计委员会等2个专家委员会，决策流程包括四个环节：总裁向董事会提出议案，董事会将议案提交各董事审阅；董事会审议议案；向专家委员会提出咨询，经过认证，再作最后决定。这样，董事会的能力和水平就