MBA战略管理案例分析-东方海皇与美国总统轮船.pptVIP

LOGO 战略推进方式----东方海皇集团与美国总统轮船公司 战略推进—并购、重组 东方海皇与美总轮船的内部环境分析 航运业外部环境分析 并购战略 重组整合战略 案例总结与航运现状的战略态势分析 东方海皇的内部环境分析 关键点： 政府企业 地理位置优越 规模较大 业务多元化 盈利能力差 沦为公认的航运公司落后者。与其他政府公司鲜明对比，压力导致其激进举动 全球重要的船舶公司，收入列世界第16位；业务组合多元化 优越的地理位置、海运中心 1967年政府创办，1981年上市 1981-1996年 1996年开始 东方海皇业务情况 业务 业务介绍 收入分配 班轮运输 5条太平洋航线 4条亚-欧航线 1条大西洋航线 1条澳大利亚航线 77% 租船 美国鹰油轮 17% 其它 旅游 6% 计算机服务 其它区域的航线投资 控股越南公司开发集装箱码头 美总轮船的内部环境分析 148年历史，是美国历史最悠久的第二大船舶公司公司 世界排名第11位 太平洋航线排名第二，独一无二的铁路服务网络、有效连接海陆集装箱运输、双层集装箱货车 更高收入、净利润和航运量 两次重要的企业重造 被评为全球最佳船舶公司第3名，太平洋航线第2名 历史悠久 规模大 创新能力强 盈利能力强 管理精简和有效 外部环境分析——90年代的航运业,全球化的成长期 行业进入门槛低，竞争激烈，第一个全球化产业 码头费率、船舶租金、燃油价格不断提高 客户对全程 海运服务要求高并不断压低运费 海上运输占全球运输服务的比重越来越高，尤其是集装箱业务，截止到07年，全球价值70%的海运通过集装箱运输 并购意图和动因 提升运输能力，成为世界五大航运公司，降本增效.高差异与低成本的战略结合 规模效益 市场份额/品牌影响力 海陆联运的多元化 太平洋航线的主导地位，港口价格谈判能力加大、码头货物处理费用降低 全球航线网络覆盖面扩大 港口设施、货运列车网络、科技信息系统的资源共享 溢价横向并购 失望的收购 现金和流动资产变少 亏损进一步扩大 98年成为新加坡历史上亏损最大的公司 负债率提高 重组成本高 重组之精简 根据组合业务,建立匹配管理 行业组合战略 组合管理模式 未来2年维持分别管理机构,关闭部分办事处/减少雇员/重新部署资产 目的 行为 东方海皇集团的限制性相关多元化企业发展思路—公司级战略 班轮和物流业务继续使用美总的品牌, 统一班期服务/协调运价/ IT系统/信息技术的联合应用 资源整合,效益最大化 精简分析 收购前期，整合了双方重复的业务，充分利用了双方的资源，短暂提升了公司效率； 但两个公司仍独立运作，且公司文化差异大，整合没有解决公司管理的实质问题，对以后长期的运作不利。 收购活动增加了公司的债务，但第一步整合并没有收缩公司的业务，从而导致公司的债务水平非常高。 重组之收缩 核心业务战略控制 核心业务精心培育 巩固资产负债表 减少负债成本 剥离非核心资产 重新组建结构 99年3月出售美国铁路网络但独享优惠使用权同时带来2.8亿利润 98年出售物业和固定资产共计10.22亿99年中期通过国际股权配售使债务权益降低到2.7 出售过剩运力,关闭亏损公司,股权激励,调整管理层 全方位物流业务 租船业务 班轮运输业务 99年年底新的方向:物流收入贡献到2005年超过班轮业务 业务收缩目的和影响 收缩分析 通过出售资产，进行业务收缩，巩固了资产负债表 但业务收缩战略不明确，没有在明确公司战略的前提下，对业务组合进行分析，然后再进行并购。 绩效改善 再次并购 失望收购变成高瞻远瞩 班轮/物流迅速发展,绩效改善 盈利水平大幅增长到达行业领先 2001年并购物流GATX公司 三年来首次新增运力 提升25% 战略升级:全球最好的运输和物流公司,综合性物流服务商 2000年的航运复苏,创历史的收入增加到3.09亿,美总轮船贡献超75%的营业额 局势恶化—重组再现 2. 核心业务归结到集装箱运输和物流业务 1. 面对新的危机，进一步收缩业务，不断变卖资产，减少负债 管理层预判未来更好行业环 境此起彼伏亏损与盈利交替 2002 2003 2004 2005 产能过剩 运价下降剥离美总物流子公司亏损达5.8亿 03年7月出售油轮公司5.2亿解雇350名 行业改善 收入增长19%达到9.43亿 利润增长120% 运力不足，运价上升，行业趋好 并购重演…… 总的来说 结合公司能力与外部环境，对公司业务进一步收缩，并集中在具有核心能力的业务——班轮运输业 明确了公司的发展方向，充分发挥了公司的核心专长 只是该战略来得稍微晚些 总结：被动战略 高瞻远瞩 航运的成长期，全球化的开始 被动战略 De