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项目绩效报告
项目名称： 中原油田采油五厂管理三区数字化改造项目 准备日期：
项目经理： 发起人：
当前报告阶段的工作完成情况：
1.
2.
3.
4.
5.
6. 当前报告阶段计划的但没有完成的工作情况：
1.
2.
3.
4. 偏差的根本原因：
计划变更及资源的限制
对即将完成的里程碑或项目到期日的影响：
影响工程验收，随着时间的拉长，对于甲方的验收及管理人员会暴露出该工程更多的漏洞及对项目验收的负面影响
计划的纠正或预防措施：
核实现场工艺标准及基本需求，尽量减少施工的偏差及返工造成的工期紧张，搞好与甲方的工作关系。人员施工标准养成。
当前报告阶段已花费的资金：
谁知道
偏差的根本原因：
闭门造车，按照以往的经验进行施工，施工的标准不一，现场施工人员缺乏责任心，大部分人存在侥幸和得过且过的心理，对于地面暗挖及护管固定、接线、布线、水晶头制作、网络维护等涉及的方面，专业人员力量薄弱，对施工指导不足，过份碍于老乡面子，对于工艺上不达标的情况都是睁一只眼闭一只眼，有时你一言，他一语就把这类的事耽误了。后期维护和被检查是发现的问题时是很明显能预见甚至是必然发生的事情，例如稳流配水数据线与设备相接时，存在用电气胶布固定掩盖不能螺纹冒固定的缺陷，不积极想办法，人员不能接受批评，对待工作态度是盼累了，不如盼着太阳下山，从事高处作业及危险作业期间嬉笑打闹，放松工作心态势必导致工作标准下降……你今天讲的可能是你昨天犯得错误，这就是经验，来自教训来自正确的指引，你不理解只可能是你不了解。
项目绩效报告
对整个预算或应急资金的影响：
计划的纠正或预防措施：
下一报告阶段计划的工作：
1.
2.
3.
4. 下一报告阶段计划的成本：
识别的新风险：
问题：
说明：
第2页/共2页
偏 差 分 析
项目名称： 准备日期：
进度偏差：
计划的结果 实际结果 偏 差 根本原因：
计划的响应：
成本偏差：
计划的结果 实际结果 偏 差 根本原因：
计划的响应：
质量偏差：
计划的结果 实际结果 偏 差 根本原因：
计划的响应：
第1页/共1页
挣值状态报告
项目名称： 准备日期：
完工预算（BAC）： 全部状态：
当前报告阶段 当前阶段累计 过去阶段累计 计划价值（PV） 挣值（EV） 实际成本（AC） 进度偏差（SV） 成本偏差（CV） 进度绩效指数（SPI） 成本绩效指数（CPI） 产生进度偏差的根本原因： 对可交付成果、里程碑或关健路径的影响： 产生成本偏差的根本原因： 对预算、应急资金或储备的影响： 计划的百分比 已挣得的百分比 已花费的百分比 完工估算（EAC）： EAC w/CPI(BAC/CPI) EAC w/CPI×SPI[AC+(BAC( EV)/(CPI×SPI)] 所选择的EAC、判断和期望值 完工尚需绩效指数（TCPI） 第1页/共1页
风 险 审 计
项目名称： 准备日期：
项目审计： 审计日期：
风险事件审计：
事 件 原 因 响 应 说 明 风险响应审计：
事 件 响 应 成 功 改进措施 风险管理过程审计：
过 程 要遵守的规定 所使用的工具和技术 规划风险管理 识别风险 进行定性风险分析 进行定量风险分析 规划风险响应 监督和控制风险 可共享的良好实践的描述：
要改进的领域的描述：
第1页/共1页
合同方状态报告
项目名称： 准备日期：
卖方： 合同号：
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