最近我正在担纲搞业内部授权制度.doc

最近我正在担纲搞企业内部授权制度，好家伙，挺废劲的。由于担心讨论会上大家意见不统一，我就搜集了关于授权的一些知识，整理成文章，随着授权制度发给大家，以作参考。如下： 让员工自动自发地跑起来，这是很多领导者梦寐以求的境界。?在任何存在竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素、资金实力或其他资源都无法决定组织的成功，真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源，真正做到维护人的尊严、激发人的热情、挖掘人的潜能、尊重人的个性、重视人的智慧、承认人的价值、珍惜人的感情，这就需要做好授权，处理好控制和激励的关系。 企业发展到一定阶段不可避免地要引进人才，并且赋予他们权利和责任，为企业的发展共同努力。这是每一个企业管理者都非常认同的，同时也是非常希望通过引进人才、使用人才使企业的管理、业绩更上一层楼；但是在实际执行过程中，如何有效的授权，应该是每一个企业都非常头疼的问题，“授权”管理的关键之处在于，企业必须要明确：管理授权是企业发展到一定阶段，如果要继续发展壮大必不可少的管理手段。只有通过管理授权，才可能加大企业家的管理广度和深度，只有通过管理授权才能实现权责匹配，以实现更大的业绩，只有通过授权，才能使人才充分有一种“尽其能”的感觉。 一、管理学上授权应当遵循的原则： 1、因事设人，视能授权。 一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。在授权前，必须明确本单位的工作任务，仔细分析其难易程度，以使职权授予最合适的人选。一旦发现下属不能胜任时，应及时的收回授权。2、明确所授事项。 授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任。3、不可越级授权， 即主管人员只能对直接下属授权，因为越级授权会造成中层管理人员的被动，以及部门之间的矛盾。4、授权适度。 授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权。5、适当控制。 适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。6、相互信赖。 授权必须基于主管人员和下属之间的相互信任，因此主管人员必须做到用人不疑。 二、管理者在管理活动中经常出现的6个误区： 　　1、不相信下属能够尽职尽责。 　　一个不相信别人的人，是无法取得他人信任的。人们经常说“投桃报李”。你的下属会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖的人，而你要做的就是给他们机会。很多时候，不相信别人等于不相信自己;当然了，不是每一个人都能顺利完成管理者所布置的任务，如果是这样，那就要第一时间找出原因。是他们缺乏经验?还是你没有对他们的作业进行有效培训?或者他们的能力根本无法胜任这份工作?简而言之，要找到合适的下属，不努力是肯定不行的。 　　2、对下属授权，总觉得自己对任务失去了控制。 　　拥有这种思想的人，肯定是缺乏开放心态的管理者。缺乏开放心态的管理者是无法成为一个出色的管理者。请记住：把握住了人，就等于对事情最好的控制。 　　3、管理者认为什么事都离不开自己。 　　管理者经常出现太把自己当回事的做事倾向，别以为你是谁，你要不信就试试看，交代好一项任务给下属，你半个月不来上班，又能怎样?企业照样转。 　　4、管理者认为自己能更快更好的完成任务。 　　组织里，如果管理者找不到哪些比自己能干的人，这个组织是没什么希望的。管理者可能认为自己亲自动手完成一项工作比授权给下属更快，这只是幻觉。当你有意识的把工作授权给下属的时候，实际上你既不用为这项工作而犯愁了，而且你还可以去做其他更重要的事，关键是你还给了下属更多的锻炼机会。下属其实和你一样，都需要在工作中来提高完善自己。而此时唯一要做的就是花点时间去寻找能够完成你所授权任务的人。 　　5、管理者会认为把工作授权给下属会减少自己的职权。 　　权利是个很奇怪的东西，玩转的好有利于你，玩转的不好则不利于你。对于管理，你给下属的自主权越多，你的任务就会完成得越快、越多。相应的，你的业绩好，你的部门以及部门影响力机会扩大，你的权利也会相应扩大。 　　6、管理者觉得下属已经很忙，不忍心再赋予任务。 　　如果不消除这一看似有人情味的观念，就很难及时完成任务，也无法得知下属的潜力空间究竟有多大。让下属适应挑战会你的团队以后的工作变得更加的容易，并能有效提高整个公司或者部门的绩效。其实对任何一个人来讲，工作绝对不是一日三餐和每个月按时发放的工作，而是工作中的挑战一个个被克服随即所带来的价值感。每一个人潜在的价值观都是接受挑战，获得成功。管理者要做的就是去激发他们。 三、授权基础是制度。 公司发展一般会经历从创业期到转型期，继而到成熟的过程。当公司处于初创