因地制宜,努力推进新建地方性本科院校后勤社会化改革——泉州师院.docVIP

因地制宜，努力推进新建地方性本科院校后勤社会化改革——泉州师院后勤社会化改革的探索 陈笃彬 郑文谦 （泉州师范学院，福建，泉州，362000） 摘 要:本文以泉州师院为例，论述了新建地方性本科院校后勤社会化改革所面临的困难，以及基本做法、必须注意的主要问题。 关键词:新建地方性本科院校；后勤社会化改革 近年来，为了满足人民群众日益增长的接受高等教育的需要，推进高等教育大众化的进程，一些师专经过整合之后，提高了办学实力，升格为本科师院。泉州师院就是这样一所学校。这些师院大多处实行省市共建，以市为主的办学体制，办学经费以所在地市一级财政支出为主。如何因地制宜积极推进后勤社会化改革，提高学校办学效益，是这些院校在实现跨越式发展进程中必须重视的问题。组建泉州师院后，学校采取了有力的措施，加快了后勤社会化改革的步伐，取得了良好的社会效益和经济效益，保证了学校改革发展的顺利进行。 一、针对实际，努力提高对后勤社会化改革重要意义的认识 泉州师院是由原泉州师专、泉州教育学院和泉州师范学校于1998年合并而成的，2000年3月经教育部批准升格为本科师院。作为一所新建地方性师院，学校后勤工作主要存在的问题是：①后勤队伍庞大，结构不合理。三校合并时后勤在编人员达65人，临时工近110人。队伍中，受过高等教育的干部少，只占22%，有一定经营管理经验的人员少，只占16%。后勤队伍人浮于事，办事效率低下，“工人变监工，干部不干事”等现象普遍存在。后勤队伍缺乏市场意识、竞争意识、师生一开起座谈会对后勤工作的意见最大。②后勤管理模式不一，总体上仍然在计划经济框架内运行。三校合并前各校在后勤改革上都作了些有益的尝试，但由于建制不同，各校的管理模式和运作方法也不同，基本上只是管理机构局部变动和运行机制的部分转换，大多数采用粗放型的“以包代管”的经营方式。后勤干部职工缺乏后勤工作社会化、现代化经营和管理意识。③后勤基础设施远远不能满足学校事业发展的需要。长期以来，我校和兄弟院校一样，教育投入远远落后于教育事业发展需要，对后勤基础设施建设的投入不足，设备陈旧，数量不足，特别是学生的住宿、就餐条件差，后勤部门“造血”功能低下，严重制约了学校的进一步发展。 针对以上问题，进一步加大工作力度，加强学习教育，把思想统一到中央关于后勤社会化改革的决策上来。首先，认真组织学习有关文件，统一思想认识。1999年1月，国务院批转教育部《面向21世纪教育振兴行动计划》中，明确提出了“高校招生计划的扩大要同学校后勤工作社会化进度挂钩。争取3—5年大部分地区实现高校后勤工作社会化。”不仅对高校后勤工作社会化的方法有了明确的指示，而且对高校后勤工作社会化的时限也作了规定。其后，国务院连续几年召开全国性的高校后勤改革工作会议，几次会议李岚清副总理都到会作了重要讲话。学校紧紧抓住这一有利时机，多次组织学习有关文件和领导讲话，提高对后勤社会化改革重要意义的认识，将思想统一到中央的精神上来。其次，做好耐心细致的思想工作。针对后勤员工对后勤社会化改革思想顾虑比较多的情况，学校多次召开后勤工作会议，宣传中央关于后勤改革的指导思想，以及有关的方针政策，解除后勤员工的思想顾虑。分管的校领导和后管部门的负责同志还深入后勤职工当中，采取座谈会和个别谈心的方式做好思想工作，为后勤社会化改革奠定良好的思想基础。第三，在广泛征求意见的基础上，科学地制定后勤社会化改革的方案。在做好思想工作的同时，学校多次召开座谈会，征求对后勤改革的意见和建议，并在此基础上，制定了分三步走，基本实现学校后勤工作社会化的基本思路。 二、分三步走，扎实推进后勤社会化改革 泉州师院后勤社会化改革之所以能够成功，关键在于，因地制宜，循序渐进。整个改革分三步走，实现了从“小机关、多实体”到“小机关、大实体”的实质性转变，并正在启动股份合作制的“强实体”运作模式。 1、按照“小机关，多实体，大服务”要求，启动后勤社会化改革 按照“小机关，多实体，大服务”的要求，学校在2000年实施后勤改革“一、二、三、四”计划，全面启动后勤社会化改革。“小机关”——一处两科：总务处，下设综合科、管理科；“多实体”——即按照学校内部管理和以行业化专业中心为基本实体分别成立的饮食服务中心、水电维修中心、交通服务中心、劳动服务公司。总务处代表学校以签订协议或合同的方式与各经济实体建立甲、乙方关系，代表学校对各经济实体进行管理，行使指导、协调、监督、检查等职能。改革后，后勤行政干部职工由65人精简到10人，减少85%，其余人员实行岗位调整进入四个经济实体。经济实体实行企业化管理，实施股份合作模式。各经济实体实行中心主任“竞争上岗制”和全员“聘任合同制”的管理方式。中心内部推行新工资制（按劳、按股取酬）。初步建立起与社会主义市场经济相适应的后勤工作社