实现增长的业务组合战略.ppt

Slide 14 – Ambitious Growth Means Opportunity (cont) Purpose To illustrate A.T. Kearney’s growth and stability going forward Talking Points You can see that as our growth increased, we expanded our global reach. We have been in Europe for more than three decades; our first office in Asia opened more than 25 years ago 55% of A.T. Kearney revenues are outside the U.S. today 10 10 盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡 集团收入和利润(1995-1998) 利润 收入 指数 (1995 = 100) 业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响 利润 占总收入的百分比 100% 50% 0% 电工、电子及信息技术 制药和食品 其他业务 示意 金融房地产 客户X 2003年 客户X 今日 分销公司 收入 = 10亿人民币 领先的IT公司 收入 = 100亿人民币 客户X的管理层为企业增长制定了远景目标 “重返IT” 我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战略目标 战略远景及定位 取舍哪些业务？ 评估机会和能力 战略业务模型的制定 制定业务模型 评估核心业务 财务分析 我们对关键问题进行了研究 现有业务目前的表现如何，改进后结果怎样? 客户应通过什么新的机会来减少差距? 该业务机会是否能实现目标? 客户的目标是什么？ 现有业务经过显著改进(改进) 现有业务表现(底线) 差距 参考目标 哪些业务需要撤资以更好地利用现有资源? 对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行了深入的分析和调查 客户业务组合原始状况 行业细分市场吸引力 高 低 低 高 客户的竞争能力 核心业务 圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重 注: 我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助企业的增长 在高端照明灯具和配线市场最低的市场份额 减缓的高端市场增长 低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不到市场领导者毛利率的一半) 在整个照明灯具和配线市场低市场份额 关键问题 当前表现 改进行动 高销售架构 品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势 新产品推出周期长 经济不景气影响房地产投资和建筑更新，尤其是在高端市场 过去只关注高端市场 高端市场在整个市场上只占很小份额且增长速度慢于低端市场 从合资伙伴获得的原材料成本过高 同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期 更新沪光厂设备抓住中低端市场机会 同松下合作加速新产品推出获减少产品开发周期 同松下协商增加本地采购 进入高利润率产品市场如外部照明和节能灯具 示例 我们制定了改进后的业务组合计划 行业细分市场吸引力 高 低 低 高 客户的竞争能力 考虑撤资 客户业务组合改进示意图 圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重 注: 现状 “改进后” 目标 收入 差距 然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到预期的目标 某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让 管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下 在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资 撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价值的基础上 对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长上 信息技术 专业分销 市场指数级增长 高投资回报 曾经是很成功的信息技术公司 当前核心业务 行业管制放松出现的威胁和机遇 考虑原因 提出目标 部门改进措施 集团改进措施 差距 分销 信息技术 我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和远景目标之间的差距 其他 收入 业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力 时间 实施了业务战略重组 保留核心业务 退出不良业务 股价 客户X的股价在实施业务战略重组之后连续上涨 重组项目开始启 动 案例II 中国白色家电制造商 — 利用和扩展核心能力实现增长 客户Y业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一 以每年53%的增长率在十年内成长了70倍 名列全国“最畅销白色家电品牌”之一 全国盈利最佳的白色家电厂商之一 客户Y在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍 ~ 40亿人民币 200亿人民币 98年集团销售额 2005年目