哈佛大学华人教授陈为博士,胜任素质模型人力资源管理讲座笔记.doc

哈佛大学华人教授陈为博士 《胜任素质模型》人力资源管理讲座 成为更具战略能力、更有影响力的HR，这位嘉宾是美国密西根州立大学社会心理学博士，全球华人圈知名的胜任素质专家，1996年他成为世界着名心理学家哈佛大学教授、胜任素质创始人麦克里兰州唯一的华人弟子，MCBER历史上第一位华人顾问，曾为包括IBM、平安保险、华为等知名企业做过胜任素质咨询，他就是陈为博士，现在让我们用热烈掌声欢迎陈为博士！他今天演讲主题是“千军易得，良军可求”。 ? ???? 陈为：我今天把我自己感觉最深刻的体会跟大家分享一下，当初决定要讲这个话题时候，我当时突然有一个感受，突然想到今年是2008年，为什么对我有触动呢？回首一望，想到当初最早胜任素质这个概念和过类企业界、研究界发生接触时候是1998年，今年正好是十周年的时间，1998年我在美国波士顿工作，当时两件事：一个华为现在董事长管理的团队去了解胜任素质方面的内涵和作用，华为在人才工作方面花了很多精力，我自己了解以后，觉得这个方案特别好，特别做博士论文时候，国内对乡镇企业家成功要素做了一些了解，觉得真的是很精彩的方法。　　胜任素质进入国内已经有十年历史，这个概念现在已经不是一个陌生概念了，大家已经普遍了解和认同这个概念了，但是再回过头看，看到很多企业虽然宣称用了胜任素质方法和工具，很多人说面试时候我用BI，我们使用360度测评，真正观察他们真正使用效果和真正使用过程，说实话，还是处在满遗憾的状态，要么有的企业用不起来，做了以后放在书架上做摆设，要么虽然用了，他们打了胜任素质名号，实际上真正使用和　　胜任素质最本质特征还有比较大的差距，虽然用了这个牌号，但是操作中的实质性内容和我们以前传统的思维和办法并没有本质区别，实际上也没有发挥实际效果，导致很多企业觉得听说很好，但是觉得没有对我们企业发生实实在在效果，包括人力资源从业者推动时候觉得底气不足。　　这就牵扯到何总和祝总的两个话题，人力资源决定权和否决权，再延伸分析一下背后的原因是不一样的，我们人力资源之所以有决定权，那是因为你这个职位赋予的，是人力资源职位权利导致你有决定权。真正要有否决权的，否决权是专业能力，你说的话对结果要产生直接影响的，你决定要哪个大学生，不要哪个大学生时候，毕竟要经过人力资源这道关，你说的话有一定决定权。人力资源要有否决权的话，那是建立在专业能力基础上，你真正能够为企业战略性、关键性事务发出真正有效的声音，这样才具有否决权。我前几年到平安保险做了一段时间，第一次真正进入企业实际管理工作，当时我挺也感慨的，我不希望我们的部门在公司里的地位是由我们职位权利的地位决定的，我希望由专业能力决定的，这样大家才尊重我们，才愿意听我们的话，这是有成就感的人力资源追求的方法。　　从概念上讲，大家都觉得胜任素质不错，怎么样才能作为人力资源工作中很有效的工具，说几个具体核心要素时候，谈谈否决权、决定权，你所做的事情一定是大目标、大结果里必须关注的要素，刚才祝总也讲了，招商银行是技术领先的银行，在国内是有名的，技术是企业里运行的关键要素，掌握核心技术的人员在企业里往往有说话份量，掌握资金和市场的人，在企业里都是说话有份量的人。刚才祝总也说了，钱是死的，人是活的，没有人运作，钱是不会动起来的，人这项工作在企业里是决定企业大目标很关键的一个要素，但是人力资源为什么处在决定企业核心命运要素上有时候没有一票否决权呢，你的能力允许你做的工作并没有真正达到对企业最后的核心目标产生影响的效果，像以前人事工作，人力资源真正介入否决过程，你做的事情一定要介入到真正能够对企业战略目标的实现产生决定性影响的领域。　　怎么样才能达到这种效果呢？在现在的企业里，不单单商业性企业，业绩都是挂在口头上的，做什么事情都要想你做的事情与推动组织的业绩是不是有关系，为什么技术有说话权呢？因为技术的高低直接取决于你的产品卖得出去卖不出去，销售为什么有话语权，因为他卖的好坏直接决定企业利润水平，人力资源要有话语权，你做的工作要直接对业绩高低产生直接的影响，我们做薪酬、做选拔、做培养、做调用，如果你从事务性角度看，你不可能有否决权，包括人员提拔，不单单提拔一个老板或者我喜欢的人，我提拔的人要和业务的推动结合起来，这几大模块的工作必须跟绩效管理挂钩。所有工作都要跟绩效管理联系起来，在绩效管理大概念之下统领人力资源其他各个模块工作。如果进一步细化，说绩效管理时候很多人提到平衡计分卡、MBO等，这几个绩效管理方案都有个共性，就是当一个人或者一个企业、一个部门工作取得最后结果之后，以成败论英雄，做的好得到奖励，做的不好受到惩罚，这都是事后诸葛亮式的绩效管理。事后诸葛亮也有用，得到惩奖以后会对自己的行为做出调整，如果总是做事后诸葛亮，人家没必要听你的，因为你知道的时候别人也知道，你要真正想