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陕鼓动力有限公司简介 西安陕鼓动力股份有限公司（以下简称陕鼓）属于陕鼓集团的主体精良资产，始建于1968年，总占地57万平方米，总资产34.48亿元，股份公司在岗员工2300人，重大装备近3900台。现任老总为印建安。1996年陕鼓集团公司成立。主要产品有轴流压缩机、能量回收透平装置（TRT）、离心压缩机、离心鼓风机、通风机共五大类80个系列近2000个品种规格,主要应用于空分、冶金、石化、电力、城建、环保等十几个国民经济的支柱产业领域。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。 企业转型的背景： 外部环境： 政治环境：2007 年，陕西省、西安市按照大力培育和扶持大企业、大集团发展的思路，西安市政府使陕鼓成功兼并了西仪集团、西安锅炉总厂，为企业在规模，做大做强奠定了坚实的基础。 经济环境：随着全球鼓风机行业产品竞争日益激烈，单纯的提供鼓风机产品的利润空间逐渐减少。 技术环境：从 2002 年起，陕鼓与西安交通大学、深圳创为实技术发展有限公司合作，研究开发了国内机组制造厂家首个基于 INTERNET 远程管理的旋转机械远程在线监测和故障诊断中心。 陕鼓还采取了多种方式来加强自己的核心技术能力。 企业转型的背景： 自身能力： 有形资源：陕鼓借助金融机构的庞大资金支持和丰富的运作经验，在中小企业和银行之间起到了桥梁的作用———为缺乏资金的用户提供项目产融一体化服务，实现“三赢局面”。 企业还设立了内部的“结算中心”，对全集团的财务管理、现金流转进行严密的监管。 无形资源：2006 年，“陕鼓”商标被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”，陕鼓品牌被商务部授予“2006 年最具竞争力品牌”；2007 年入选中国品牌 500 强， 排名 58位；2009 年公司荣获“全国质量奖”。 从 2005 年起，连续五年获《中国工业报》发布的中国工业行业排头兵企业。 人力资源： 近年来，陕鼓在对外招聘上显得很严格，力求达到获取正确的人选，在内部提升中也进一步控制“近亲繁殖、皇亲国戚”等不良现象的出现。 战略转型 从制造企业向成套装备系统解决方案的服务商转变 从产品经营向品牌经营转变 战略转型 战略转型 转型的具体过程： 阶段1: 基于核心技术的产品服务———开 发远程故障诊断系统 陕鼓以这套系统为核心,对客户装置实施全过程、全方位、全天候的状态管理。一组组大型机组的运行技术数据,通过互联网不断输入到陕鼓远程监测与故障诊断中心,技术专家通过一组组数据,全天24小时为用户提供在线技术支持和故障分析诊断。 阶段2: 交钥匙工程 运用现代项目管理方法,将主导产品与工程项 目有机结合,发挥成套设计、供货、施工、安装调试的整体优势,向用户提供完善的工程成套项目总承包服务———交钥匙工程。 阶段3: 金融服务 将产业服务与金融服务相结合,通过用户、陕鼓和银企在项目上的合作关系,采取买方信贷等模式运作,为缺乏资金的客户提供项目产融一体化服务,实现三方“共赢发展” 阶段4: 工业气体服务 利用在空分压缩机组制造方面的技术优势、对空分装置项目总承包的经验优势和长期以来的客户基础,主要为冶金及石化领域的客户提供工业气体。 品牌战略 品牌管理方面 陕鼓集团与西北大学联合举办了“陕鼓集团品牌建设论坛”,专家们从理论、前瞻的角度对陕鼓品牌建设提出了许多很好的意见和建议; 对企业商标管理工作进行系统性的规划,健全企业商标的管理体系; 积极做好“陕鼓”文字的维权保护工作,防止“陕鼓”文字商标被他人抢注。 2008年又与北京知名的品牌咨询公司合作,对陕鼓品牌进行系统全面的规划。 品牌战略 品牌宣传方面 “陕鼓图形“商标被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”称号后,陕鼓集团借助北京办事处落成、投用的时机,在北京召开了“驰名商标新闻发布会”。 参加第三届流体机械、商务部举办的“中国品牌万里行,,等活动,极大地提高了企业品牌的声誉。 辅助战略——数字化战略 辅助战略——人才发展战略 转型的评价与认识： 陕鼓新的商业模式也还存在着一定的问题。在企业的价值主张上,陕鼓应该把眼光看得更远,由服务型制造朝着标准型制造发展,企业在盈利模式上,还需要拓展企业的资金运作方式,通过流程再造的方式,为企业带来多种收入渠道。 品牌声誉对于服务转型的顺利 推进尤其重要,而品牌声誉形成 的基础更多表现为制造企业在 产品服务方面的能力与优势。 案例总结： 从陕鼓的战略转型及其运作可以看到,针对不同的环境和市场变化，企业应当适时地适应和调整内部结构，制定合适的适合企业发展的战略，不断提升自己的核心竞争力，同时勇于创新，开发新业务和新技术，只有如此，在