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PMC运作管理 PMC部接单时的处理 1、该订单的交期、数量、品名、技术要求是否可以 做到。 2、该订单的物料清单、图纸是否已完成 3、该订单的交期能否满足 4、该订单原材料、铸钢件、外购件的供应是否没有问题 5、该订单是否有特殊材料、特殊要求，我们是否能够按客户要求做到。 PMC部确认该单无法满足客户的需求时，如何处理 立即在订单审核上说明原因，并注明最快的交期或相关条件，退回总监 总监接到该单后与客户联系并告知此信息，客人回复后结果通知PMC部 有问题的订单，客户同意依照PMC所提之条件时，总监更改后交PMC部签认 客人无法同意的条件，营销总监与PMC部、生产总监立即召开会议，共同探讨以专案处理。一旦取得共识就要无条件跟踪完成。 PMC接单后的处理： PMC接下客户订单，无论如何都要全力以赴准时交货。 接单后PMC计划人员，第一步订单登记、复印分发。 计划员在登记订单时，应同时编制任务单号。 计划人员第二步骤：依据订单做生产计划，必须依照交期的顺序排列，有些同规格同型号但不同交期的，可以一起生产，这样可以降低成本。同时要制作加工件和外协加工件计划。 已下计划的订单必须登记，并以颜色标示已经下达，这样才可避免漏单。 当计划员接单的同时，PMC的物控员也同时启动作业，查核订单的原材料、外购件库存的情况，并做出请购申请给采购部。 物控的请购单必须满足客户交货的交期，所以请购单提出时，需求日期必须比生产提前。 各产品的加工工序、时间都不一样，所以排产人员务必要做到配套的恰好，不要因任何物料的确少而造成停工，这就需要----时段计划。 所有的订单都要依客户类别来分类存放，以便查找、核对。 要在生产前做好所有的生产排程计划（生产进度表） 例: 所有排程必须是生产与营销协调后的决定； 插单的协调都必须在生产前做好沟通与协调，再进行排产； 要做好生产计划，必须做好物料控制。 良好的计划，没有好的物料控制也是没用的； 物料控制在计划前，必须查清楚所有的物料，而且所查出的物料，必须确认是良品，以及要亲自去看、模到，否则会有问题。采购后、生产前，要追踪掌控进料情况，才不会停工待料； 要掌控生产进度，有落后或质量问题，要及时沟通。 例：进度落后的解决； 技术上的问题； 质量的问题； 设备机器故障时的问题； 要掌控新产品生产的一切数据与追踪。例：技术部图纸、物料清单等等； 生产计划和物控做的不好会造成 生产计划排不好，全公司都跟着乱，会变成头痛医头，脚痛医脚的三不像。 生产计划做得不好，会造成物料满仓，现场没有空间。 生产计划排不好，会增加成本，浪费人力，资金造成非常大的压力甚至造成客户的订单取消、抱怨、索赔。 生产计划的经常变更，品质也会更着往下滑，经常返工，员工士气受损，生产循环乱套。 生产计划的时常变更 ，采购部和供应商也会跟不上，我们乱，供应商也乱，造成停工待料。 物控做的不好，会产生 物料的不足或过多，造成停工、重工。过多的呆滞物料增加了成本，造成公司资金流转的困难。 物控信息提供的不准确，量的错误或交期的错误都会给公司 带来莫大的麻烦。 物控跟催采购物料进厂状况，由于查核时的疏忽，责任不到位，会造成停工待料，延误交期，使公司损失与成本增加。 生产计划和物控 都没到位，那公司只有瘫痪了，这时的损失是非常大的。 生产计划：生产单位不按计划生产，由于生产单位自己安排生产、不听指挥，如果不乱谁都不信。无组织观念只会害了公司。 PMC部门的重要性 对接受的订单，做出合理的短、中、长期计划，以及做好业务部门的后盾，让他们无后顾之忧。 让业务部门在对客人需求变更订单时，提供最好的信息，以保证公司的利益。 PMC在生产负荷上要掌握一切精准的数据。 可以准确的控制生产进度，督促物料在最佳状况使公司的生产，进料品质等方面都在最佳状况。 在生产落后时，主动与各相关部门进行协调，并做好补救措施，全力挽救，赶上进度。使公司损失减少到最低。 在业务接单超出负荷，即无法准时交货，又不能不接此单的时候，即要与相关部门研讨，提出方案与对策，让公司给客人信赖、认知、刮目相看。 在生产全程中各半成品加工的实效性，准确性之进度进行掌控，必须恰到好处，才不会造成“缺东缺西”，所以“掌控、统计、分析”对生管部门是重要的。 PMC每天必做的工作 1、依据营销部的订单于每个生产协调会后 制定生产计划排程，并通知各相关部门。 2、依据车间产能、负荷制定生产主计划、时段计划。 3、根据总的生产计划与BOM表和资材、仓库制定采购请购计划。 4、根据生产计划和库存制定外协生产加工计划。 5、营销部的紧急插单，经协调后可生产的订单要及时通知、下达各相关部门。 6、每天要跟