设计主任岗位职责书---后改doc.docVIP

岗位责任书 为了调动公司员工的工作积极性、创造性，发挥员工智慧、才能，提高工作绩效，求得公司和个人的长远、同步发展，并更好地达成08年的目标任务,规范工作管理--实施责任到人，现特将设计部主任、设计总监的工作职责及绩效激励机制作如下规定： 工作职责范围 对小组成员日常工作的管理与维护（岗前、岗中、岗后的工作纪律、卫生环境、组员心态）； 监督、跟踪小组成员的工作进度与服务质量（协助小组成员与业主进行业务沟通、疑难问题的解答）； 按时参加部门例会、总经理例会、负责小组会议、早课、晨会的组织与管理，并做好会务登记与会议总结及归档工作； 义务负责协助公司各部门间的日常工作（市场部、工程部、材料部、设计师、售后部等）； 按时提交组员绩效考核责任书、负责向业务经理上交《小组月度工作计划书》《小组月度工作总结书》、对业务小组实行内部良性竞争制度的实施与管理； 按照公司的《业务交接制度》严格要求小组成员作好设计图文的纪录与交底工作，并纳入小组成员的竞争与考核项目中； 依照公司的价格管理制度协助报价师对小组成员的工程价格、折扣实行严格把控及协助业务经理对业务合同的签订； 组织、安排小组成员进行业务学习、培训及考核（2次/月的学习分在当月内举行，每周召开晨会或早课不得少于三次）； 组织、安排小组成员按业务经理的工作要求及时做好业务开发、小区推广等一切商务活动； 按时完成业务经理安排的临时工作。 各业务部年度业绩任务量 百花业务部： 2008年全年开工额为 万，结算额 万； 鸿业豪庭设计中心： 2008年全年开工额为 万，结算额 万； 南庄设计中心： 2008年全年开工额为 万，结算额 万； 组长分单原则: 备注： 除业务经理分配的别墅、商业空间外均合乎以下原则； 每月做一次分单表上报业务经理； 组长自己个人按季度比例分配业务量（第一季度：10%、第二季度：20%、第三季度：30%、第四季度：40%）上下幅度控制在10%以内，反之在年终超出10%部分不计入组长的业绩范围内； 结合组员的自身设计能力、沟通能力、服务心态为依据按（第一季度：10%、第二季度：20%、第三季度：30%、第四季度：40%）原则作先后次序分单； 以下情况可以跳出先后次序分单（结合设计师个人签单的强弱及单源实际情况来实行适当调整——做到适当公平、合理）； A、上一单没按要求的时间预约客户或沟通时期过长还未签单且自身危机意识又不强时可以延续分到下一组员； B、组员工作积极性弱——挑单、挡单时可以延续分到下一组员； C、完成质量不佳、屡教不改、不爱学习者可以延续分到下一组员； D、业主点名要求设计师设计时可按业主要求分单； E、不服从工作安排，不服从上级管理的组员可以延续分到下一组员； 设计部设计总监、设计主任岗位考核 以上工作职责范围计入设计部主任考核内容 ，考核结果做为岗位晋升及薪金升降依据（设计部总监、主任绩效考核方法见下列《设计总监及设计主任年度绩效考核表》）。 1、小组完成年度业绩目标的100%时（含超出部分）,按 1% 做为组长的绩效管理补助金； 2、小组完成年度业绩目标的90%时,按0.8 % 做为组长的绩效管理补助金； 3、小组完成年度业绩目标的80%时,按0.6% 做为组长的绩效管理补助金； 4、小组完成年度业绩目标的80%以下时,则只按2万/年的绩效管理补助金基数考核派发,具体考核办法见下表《设计总监及设计主任年度绩效考核表》,同时每月以 1000元/月 做为最低绩效管理补助金，并且在每月8日提前保底发放，（该最低绩效管理补助金含盖在2万/年的绩效管理补助金内）； 《设计总监及设计主任年度绩效考核表》 考核项目及标准 考核权重 考核评分等级 得分 签单率 根据年度平均签单率高低作为挡级取分 ２．5分 50％以上 40% 35％ 2．5分 2分 0．5分 毛利率 以年度结算额毛利率的平均值为考核依据 ２分 ３5％ 33％以内 ３３％以下 ２分 1．5分 1分 审图 A:确认图纸无缺页并签字； B:图纸无标注错误 ； C:填写并上交设计交底单；注：每月考核，累积分数并在年终取平均值 １．5分 优 好 一般 1．5分 1分 ０.5分 团队凝聚力 1、分单：按公司上叙分单制度分 单； 协作：主动配合组员分析工作、解决难题并在小组内建立协作氛围； 激励：根据不同组员性格、能力、工作困难激励组员、挑战困难； 2分 80%以上组员认为优秀（细节见考核书） ６0－８０%以内组员认为优秀（细节见考核书） ６0%以下组员认为优秀（细节见考核书） 2分 1.5分 ０．5分 学习力 A：每周三次早课（以早课纪录表为依据） B：每月两次小组学习（以学习纪录表为依据） 2分 全额完成 半额完成 半额以下 2分 1分 0．5分 总分 说明:１、以上考核以年