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不仅仅是世界500强 ——华为 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。 在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 这是华为位于深圳的研发大楼 公司预计2012年销售收入将达220 2亿元，同比增长8%；净利润154亿元，同比大幅增长33%。 华为的组织结构 1、公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。 2、职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。 3、对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。 事业部的划分可以是以下两种原则，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩展型事业部，按工艺过程原则建立的是服务型事业部。 4、当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构，这是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新平衡的动态演变过程。 管理体系 以流程型和时效型为主导的管理体系 高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。 公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。 独特的管理团队：华为的最高管理机构——经营管理团队（EMT），强化了董事会与公司业务的交流。 人力资源体系 华为于1996年开始人力资源体系建设，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势。 主要内容： 1、主张雇佣制 2、通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。 3、各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 正是由于科学的“选、育、留、用”的人力资源体系，才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。 价值评价体系 工作绩效的考评侧重在绩效改进上。 工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上。 考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度 员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。 严密的市场组织体系，科学的人力资源体系，包括客观公正的价值评价体系以及合理变革的组织结构造就了今天的华为。 熟悉华为的人可能知道，华为实行的是虚拟股权制，即员工为“虚拟股东”，这种独特的激励制度使得无数的华为人为之奋斗。 企业文化 “狼性文化” 一是敏锐的嗅觉 二是奋不顾身的进攻精神 三是群体奋斗 华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。 具体内容如下： 成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心 力出一孔：华为平凡的十五万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。 利出一孔：从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 关于企业改革 流程重组：华为以市场管理、集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入世界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。 伴随着IPD（集成产品开发）、ISC（集成化供应链）、财务四统一，支持IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。 关于危机意识：华为的冬天 这是一篇在IT业界流传的文章，在华为2000年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。 文中提到以下10点： 均衡发展 对事负责制与对人负责制的区别 自我批判 任职资格及虚拟利润法 不盲目创新，才能缩小庞大的机关 规范化管理本身已含监控 面对变革要有一颗平常心 模板化是所有员工快速管理进步的法宝 华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 安安静静地应对外界议论 结语：治大国如烹小鲜，做任何小事情都要小心谨慎，同时对小的改进以大的奖励，对技术、自主品牌的重视，对知识、技术和真才实学的尊重，对危机的敏锐洞察，完善的组织机构，对待变革