（某集团公司信息化规划.pptVIP

* 公司信息化规划 咨询公司－企业资源管理研究中心 咨询公司－企业资源管理研究中心 第 * 页 现实的困境：建立有效的项目管理平台，需要梳理现有项目管理工作 项目管理标准化。由于项目过程管理缺乏规范化，客观上导致了项目变更多，在建立项目管理平台之前和过程中，需要标准化项目管理过程。 实现从项目立项开始到项目结束销售完成的全项目过程管理 明确项目计划编制的细化程度（根据项目大小、产品类型而定），确定项目计划任务的逻辑关系，包括项目任务之间的串、并行关系，减少项目过程中不必要的重复 重点梳理任务间的逻辑，规定每种产品类型的基本完成任务，而不是做成僵化的操作程序 明确集团对项目计划的考核层级 明确后续任务对前续任务的监督、检查职能 咨询公司－企业资源管理研究中心 第 * 页 系统的说明：多项目管理平台与单项目管理平台之间的差别说明 比较项 单项目管理平台 多项目管理平台 面向客户群 中小型项目管理企业 集团型项目管理企业 用户体系 单用户体系，每个项目同时只能由一个用户编辑 多用户体系，允许项目能由多个用户同时编辑 项目管理体系 单项目体系，同时只能分析单个项目，无法进行多项目之间的比较和关联分析 多项目体系，允许同时分析多个项目，并能进行多项目之间的计算分析 权限体系 单一权限体系，无法处理组成大计划的各分部计划的安全权限，只能针对项目设定只读、读写两种权限 多维权限体系，允许针对各明细计划设定权限，并与组织架构、项目架构、角色等相关联，实现复杂的权限控制 报表功能 报表功能有限，特别是跨项目的报表功能是非常有限的 可实现多项目、项目组合方式的多种报表，进行多项目监控 协作功能 协作功能较弱，项目组内部跨部门的协调和通知功能较弱 协作功能强大，基于多层级、多项目的设计思路， 项目组成员可以清楚地查看到自己被分配到哪些项目的哪些作业中，并提供项目组讨论的平台 质量控制体系 缺少质量控制计划和质量控制点的设计，没有结构化的质量检查记录 有多种质量控制点的设计，并能在质检过程中记录结构化信息，利于质量控制的统计和分析 必然的选择，现实的难度成功的推动包括：系统+实施+全生命周期的项目管理水平提升 咨询公司－企业资源管理研究中心 第 * 页 产品及其设计信息需要规范管理 项目过程中，图纸管理是非常重要而复杂的工作 “在销售时，附在合同上的图纸与实际不一致” “从概念设计到施工图，设计人员多在设计院工作，难以按规定管理文档，导致图纸版本混乱” “由于变更较多，又没有及时知会，有时会大家手头的图纸不是一个版本的” “图片资料管理不规范，查询也不方便” 公司是整合外部资源成功的企业，协同设计工作非常重要 产品信息是主要信息之一，在许多领域都会被引用，没有规范的产品信息系统很难实现 咨询公司－企业资源管理研究中心 第 * 页 供应商作为公司重要的资源之一，需要进行集中全面的管理和维护 依据“单一创建，多处引用”的原则建立供应商数据库，集中记录供应商信息。其与采购计划、合同管理等相关联，提供供应商相关信息，并能查询各采购合同、招投标过程等信息。 供应商管理需要关注供应商的选择、评估、发展和清除。 供应商选择需要关注供应商的资质和历史交易状况，通过供应商管理系统能方便查询 通过供应商管理系统实现招投标管理，实现发标、评标、中标过程的管理。其中借助门户实现招投标书的呈递 供应商系统实现量化评估，并记录供应商历史。对合格的供应商通过不断合作逐渐发展，对不合格的供应商进行清除 供应商管理 供应商选择 供应商评估 供应商发展 供应商清除 供应商不仅需要关注公司，人员同样需要关注 咨询公司－企业资源管理研究中心 第 * 页 a-housing系统只能满足供应商管理的部分要求 现有a-housing系统的定位模糊，覆盖面窄，缺乏供应商的招标、选择、后评估的统一管理。需要明确供应商管理系统是实现公司内部的供应商管理还是拓展到外部供应商平台。 a-housing目前主要实现网上招投标管理。招投标资料几乎完全采用文档存储方式，只在近期增加了少量结构化数据，招标系统大量信息无法直接使用和分析。 a-housing难以实现供应商选择的功能。由于投标资料以文档方式存储，无法实现多家供应商标书的比较。 a-housing系统缺少量化供应商评估的功能，难以实现供应商后评估。 a-Housing中供应商资料较为全面，但因为报表和数据管理方面的问题，子公司的供应商管理不得不使用自己制作的台帐，而没有利用这个系统中的信息。 咨询公司－企业资源管理研究中心 第 * 页 项目成本管理系统补充内容 对于已经签订的合同，需要明确各合同的责任人，由责任人根据进度，拆解合同付款计划，编制合同预算。 对于未签订，但预计发生的成本，也需要明确各预计合同责任人，由责任人负责编制