关于Milk rn 运输模式(SGM).docVIP

关于Milk-run运输模式——滚大Milk-run雪球文/丁联在 　　Milk-run只是变革的起点，当这个雪球滚大之后，它改变的是上下游厂商之间的供应链关系，而其终极目的指向的是精益生产。 　　陈爽华接到的最新任务，是在公司位于上海的生产基地附近建立一个VMI仓库，作为当前运行的入厂物流体系的补充。在最近一个多月时间中，他一直忙于与项目可能涉及到的30多家远在千里之外的供应商进行沟通。来自供应商的回应并不积极，这是他意料之中的，不过，过去几年的工作经历告诉他，事情一定会有解决之道。 　　三年前，陈只是一名负责入厂物流的运输经理，现在，随着有他参与的Milk-run项目步入正轨，取得了不错的效果，他名片上的职位已经换成了上海达飞汽车有限公司的物流总监。对于他来说，Milk-run项目就像一个雪球越滚越大，他的职权也越来越宽，需要关注的新领域越来越多，当然，工作量也增加了好几倍。眼下，除了VMI项目之外，他还必须就与供应商之间财务结算方式的革新提出建议，研究像司机管理这样的细节，以及确定当RFID标签的成本降低到几元钱时就可以投入使用。 　　陈没有时间考虑这一切到底是如何发生的，但空暇时，Milk-run项目实施的历程片断经常闪回在他的眼前。 多一点缓冲能力 　　上海达飞汽车有限公司成立于20年前，是中国最早一批的合资汽车制造企业之一，其外方合作伙伴，是一家知名的跨国汽车制造商。目前，达飞拥有上海等四大生产基地，形成了包括两大品牌、五大系列的商用车产品矩阵。年设计生产能力为整车30万辆，发动机40 万台，自动变速箱7万台。 　　在陈爽华最初负责的入厂物流环节，他面对的是超过3000 种国产零部件，遍布江浙沪等10 余个省市的150 多家国产零部件供应商。达飞采用零部件供应商向整车厂直接供货和JIT并行的方式。直接供货的零部件以模块化的小总成为主，允许一定的库存，一般保持在4个小时内。而JIT送货方式则不允许库存或只允许极少量库存，而且，很多情况下还需要按照柔性化生产的要求进行排序。不论采用哪一种送货方式，零部件都是通过供应商自己组织的运力将物料送到达飞的生产车间。 　　这种运输方式在达飞进入中国初期有一定的合理性，并得以保持下来。但是，随着产量不断攀升、产品不断增加、产地不断展开，物流供应的诸多问题，如零部件高库存、运输高损耗、信息无跟踪、车队散乱差等问题逐一显现。 　　2002年，中国汽车市场的需求放量增长，达飞的汽车销量猛增近40％。为保证生产能力日趋饱和生产线的正常运作，达飞进行了旨在提高管理效率的一系列改革。在入厂物流阶段，零部件库存从以工作日计算，改变为以工作班次计算，之后又细化到以工作小时计算。在零部件的库存被大幅度降低的同时，陈爽华和他的同事们也开始感受到，应付物流意外情况的缓冲时间变得非常有限。“各自为政”的零部件供应商自行送货的模式，造成了SGM 无法对其运输过程进行全面而有效控制和管理，供应商送货延误和零件误送时有发生。 　　另一方面，库存降低后，零部件供应商为满足达飞的生产用料需求，必须一天一次或几次运输，而其单次运输的供货量却有所下降。这种单个供应商的多频次、低装载率的运输，造成了运输资源的严重浪费。与专业的物流公司相比，不仅成本较高，产品的仓储、运输质损也较高。据统计，目前中国汽车物流成本占成品车总成本的10%，而国际先进水平在4%～5%之间。而达飞公司自己组织的调查显示，“羊毛出在羊身上”，这些成本最终将转嫁到整车的价格上，使达飞产品的市场竞争力减弱。 　　为突破物流运作中的瓶颈，满足公司进一步推行“精益生产”的需求，达飞决定从2003 年初开始，借助与一家总部设在上海的物流公司的合作，尝试在零部件入厂物流方面实施循环取料（Milk-run）操作。作为入厂物流部门的运输经理，陈爽华和他的同事们开始了一段国内尚无先例的探险。 不仅仅是算数题……　　从2002年下半年开始，陈爽华和他的同事们就和物流公司一道，开始了调研和精心的准备工作。按照达飞的计划，初期要发动遍布江浙沪的100余家供应商加入该项目，涉及1500余种零件。这个过程并不顺利。4 W/ U d??h% d4 E) k0 Z3 Z　　“供应商可没听说过什么Milk-run。他们也不关心我们为什么上这个项目。他们只是担心自己多掏了运费。”陈爽华回忆说。为此，他的和他的同事们为此没少费口舌解释。除了要给供应商一家一家算明细账，证明改变之后的运费会减少之外，有时他们也必须利用整车厂的强势，给供应商发出最后通牒。努力终于换回了回报，半年之后，达飞公司的入厂物流Milk-run项目进入推广实施阶段。5 g+ _- A* N% |7 H) m　　从设计原理上看，Milk-run的最终目标是使零部件的正常运输成本、零部件运输过多可能造成的仓储成本和零部