简介大野耐一的十条训诫介绍.ppt

* 第三条 给他磨炼，以识别人的能力高下 通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀 工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能” * 1965年，工人们每次用于更换铸造模具（因产品订单变更产生的设备调整，以下简称换模）的时间都在2～4个小时左右。 由于在换模时要停止生产线，所以必然会影响产量。 另外，这么长的换模时间也阻碍了丰田“多种少量型”的生产目标。 所以，如何缩短换模时间就变成了当时最重要的课题。 最开始的时候，我们把目标定在2个小时。由新乡重夫厂长亲自挂帅，努力寻找一切可行的方法，最后将换模时间缩短为1小时。换模有两种类型，具体做法如下。 1. 内更换 必须使机器停止才能进行的更换。 2. 外更换 在机器运转的过程中就可以完成的更换。首先需要将这两种类型的更换方式严格区分开，然后尽最大努力争取实现更多的外更换。整个过程花费了半年多的时间。 工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能” 从4小时缩短到1小时已经是非常大的突破了。大多数人都认为“已经做得非常好”或者是“已经取得了阶段性的胜利”， 可是大野先生却不满意地说：“争取将换模时间压缩到10分钟之内。” 这话真的让技术组的成员们非常气愤。 “大野先生要求将换模时间压缩到10分钟之内，这绝对不可能！” 可是，在这种看似遥不可及的目标面前，人们一方面会感到压力，一方面又会激起斗志。 最后，在新乡厂长的带领下，大家又开始了新一轮的努力。 首先是再次调整内更换与外更换的比例，然后再将不同的模具进行细分和调整，将换模时间改成以秒来计算。 最后，技术人员终于做到了将换模时间压缩至7分钟。 从4小时到7分钟，这样的奇迹正是通过无数个微小的改进与调整一步步实现的。 而且，在这个过程中产生的智慧与灵感，也在后来的工作中发挥了巨大作用，并促进了丰田方式的形成与发展。 后来，很多人都说：“要不是大野先生的大胆设想，根本不可能实现这么短的换模时间。” 确实，高难度的目标总是会让人产生更多的智慧与创新。 * 第三条 给他磨炼，以识别人的能力高下 通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀 工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能” 在压力下培养员工，要让员工积极地思考 和 通过控制成本去完成改善 * 困境激发智慧 一天，他来到一个很久没有视察过的工厂，走了一圈后就把工厂的负责人叫过来说：“把那台自动搬运机撤除。” 工厂负责人感到很突然，非常想问“没有搬运机怎么工作”，可是面对大野先生严肃的表情却没敢说出口。那时候，大野先生已经是丰田公司的副社长，是生产部门的最高领导，所以那位负责人只能点头应对。不过，当他把大野先生的要求传达给现场的工人后，立刻就遭到了强烈的反对。 “撤去自动搬运机，那些又大又重的东西怎么搬？既不能增加工人，又不能过度增加劳动强度。如果增加工时又会被说成没有效率，怎么做大野先生都不会满意！” 总之反对的理由非常多，可是那位负责人也没有办法，他只能回应说：“这是大野先生的命令，他肯定有所考虑，我们必须照办。至于撤除自动搬运机之后工作怎么开展，我想一定会有办法的。”不过，虽然他嘴上这么说，可是到底应该怎么办他自己也不清楚。 撤除自动搬运机后就只能通过人工搬运。由于不能增加人员，所以工作量势必会加大。可是如果增加了工人们的劳动强度，大野先生那里又肯定不能通过。那么到底应该怎么办呢？现场所有的工人都感到很棘手。不过，最后还是急中生智想到了一个好办法，那就是动手制作辅助工具。 于是大家发明了滑车，这实际上是一个非常好的创意，它比自动搬运机的速度还要快。 过了一段时间，大野先生又来工厂视察，他的第一件事就是询问负责人“撤去自动搬运机有没有给工人们增添麻烦”。“开始的时候确实有些麻烦。大家想了很多办法，不过都因为人员、成本、劳动强度等问题没有实施。最后，大家想到了辅助工具并发明了滑车，结果效果非常好，既缩短了搬运时间，又节约了成本。” 大野先生听完非常高兴：“这真是太好了。虽然我要求撤去机器，可是之后应该怎么办我也没想到很好的方法，所以一直在担心会不会给作业人员增加麻烦。不过，现场的工作总是会在强大的压力下得到完美的结果，看到现在的情况我真的非常高兴。” 看到大野先生发自内心的喜悦表情，工厂负责人也觉得非常自豪，感到大家的辛苦和努力终于没有白费。而大野先生所说的“担心给作业人员增加麻烦”等话语也给现场的每一位工作人员留下了深刻的印象。 * 第三条 给他磨炼，以识别人的能力高下 通过少量投入实现大量增产，这就是丰田快速成长的秘诀 工作要由“是否必要”来决定，而不是“是否可能” 在压力下培养员工，要让员工积极地思考 和 通过控制成本去完成改善 改变员工的生产观念，帮助他们树立战胜困难的决心 * 第四条 要意识到竞争对手比你优秀 透过表面看问题，抓