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考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点（十四） 　　第Ⅳ篇 组织 第十章 组织结构与设计 　　一、组织结构的定义 　　1.组织工作为什么很重要? 答：结构与设计之所以对一个组织如此重要，是因为它明确了什么是期望完成的工作;将工作予以合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用;规定工作活动的合理流程;建立沟通渠道;提供协调机制;使各项工作活动专注于完成目标;强化计划和控制。管理者需要找出那种能支持和促进员工有效地完成组织任务的结构设计方案--既要取得高效率，又能保持灵活性，这些都是在当今动态环境中经营的企业成功所必需的。 　　注：⑴组织工作定义为一个组织结构的创设过程。对管理者的挑战是，如何设计出一个组织结构，使员工能卓有成效地开展工作。⑵组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计工作。⑶组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。 　　2.工作专门化有什么优缺点? 答：工作专门化一词被用来描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉。但是到了60年代，在一些工作中出现了一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、劣质品、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。(注：在这种情况下，可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。此外，管理者发现，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。) 当今，绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法，过度专门化会导致问题的产生。 　　3.描述管理者可用来对工作活动进行部门化的主要方式。 答：部门化反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。有五种通用的部门化方式：①职能部门化：依据所履行的职能来组合工作;②产品部门化：是依据产品线来组合工作;③过程部门化：是依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织;④地区部门化：是按照地理区域进行工作的组合;⑤顾客部门化：是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好地予以满足。 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用。 　　注：在部门化方面，最近出现了两种趋势：一是顾客部门化愈来愈得到普遍使用，被认为是能更好地监控顾客的需要并能对其需要变化作出更好的反应的一种部门化方式。另一种趋势是，跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐。这是将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。 　　4.指挥链和管理跨度如何在组织工作中得到应用? 答：⑴指挥链--指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。在讨论指挥链时离不开三个相关的概念：职权、职责，以及统一指挥。①职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。②对完成任务的期待或义务就是职责。③统一指挥原则(法约尔)，它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。不遵循统一指挥原则，让多个上级发出冲突的命令或优先处理要求，会造成许多问题。⑵管理跨度--管理者能够有效地直接指挥的下级数量，它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率-从成本角度看，宽跨度明显地是更有效率的。但超过了某一点，宽跨度会导致管理效果降低，下属员工的绩效会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。 　　补充⑴：由于信息技术的发展及加大对员工的授权，指挥链、职权、职责、统一指挥这些概念在当今被认为相对不那么重要了，越来越多的组织使用自我管理的跨职能团队以及在新型的组织设计中更多地引入多头领导体制。 　　补充⑵：许多因素影响着一个管理者能既有效率又有效果地管理的下属人员的合适数量：⑴工作能力：包括管理者和下属人员的技能和能力;⑵工作内容和性质：所要完成的工作的特性，下属工作任务的相似性，任务的复杂性，使用标准程序的程度;⑶工作条件：下属工作地点的相近性，组织管理信息系统的先进程度;工作环境-环境越不稳定，跨度越小;⑷其他：组织文化的凝聚力;以及管理者偏好的管理风格等。 　　5.描述影响组织更多地集权或分权的因素。 答