OS-T3-AD025_回款管理制度(修改).doc

销售应收款管理制度 总则 一个公司的现金流是企业的血液流，它的通畅与否关系公司的生存。谁不关心公司应收回款，谁就是不关心东方红海公司的生存，也就没有资格生存在东方红海公司。 为强化规范应收帐款管理，保证按时回款，从而保证公司的生存与正常运营，对应收帐款管理在售前、售中、售后等进行有效过程控制，特制定本管理制度。 销售应收款包括项目、产品、售后服务等各项销售应收款。 销售应收款类别认定： 准呆帐应收款：应收款逾期1至90天。 呆帐应收款：应收款逾期超过91至150天。 坏帐应收款：应收款逾期超过150天。 应收款预警期限：到期前90天开始预警。 回款情况分析会：每周四公司经营例会。 销售应收帐款管理 销售部进行客户审查：业务人员以及经办业务的各级管理人员都应全面了解客户的资信情况，无论是初识客户，还是维护老客户，选择信用良好的客户进行交易。对客户的审查主要内容： 客户的人员素质，社会关系； 地方财政来源及收支状况； 客户决策人从事本行业的时间，何时开始合作，有否合作经历，关系程度； 项目关键点，为什么要合作，合作原因，合作动机，合作前景； 信用情况，有无不良信用历史。 信用等级评定：由财务部主持，会同销售部依据客户的财政状况、历史信用情况及回款能力等进行等级评定（另见评定办法）。业务人员依据客户信用等级采取相应策略。 预签合同评审：按销售管理制度及项目（产品）管理流程，进行合同评审。对销售合同的各项条款进行逐一审查核对，合同的每一项内容，都有可能成为日后产生信用问题的凭证。合同是解决应收帐款追收的根本依据（可按公司合同模版进行评审）。在销售合同中应明确如下主要内容： 明确交易条件，如：项目（产品）名称、规格、配置、数量、交货期限、现场安装调试条件及期限、价格、付款日期、运输情况、验收标准等； 对付款方式、期限作明确清晰的规定； 明确双方的权利义务和违约责任； 确定合同期限； 签订时间和经办人签名加盖合同专用章或公司印章（避免个人行为的私章、单一签字或其它代用章）。 具备法人授权书：公司代表对外签订合同时，在公司申请领取经法人授权的委托书，方为有效，否则公司不予认定。 已签合同备案：销售合同签订后三日内，合同签订人须按流程，将合同原件交付财务部、总经理备案；销售部复印件归档、备案。 发货查询： 每次发货前销售部项目负责人必须与销售合同保持核对； 每次发货后销售部项目负责人必须与现场项目负责人保持核对； 货到现场后，销售部项目负责人须督促并取得货物（设备）接收单（或验收单）； 销售部项目负责人对项目实施进行全程跟踪监控，在货款形成的早期进行适度催收，同时注意维持跟客户良好的合作关系。根据不同的信用等级实施不同的收账策略。 项目进程通报：工程技术部、研发部按管理流程及时通报项目进展、变更、异常情况。 应收帐款的财务管理：财务部建立应收款财务管理制度。 建立应收款账龄分析。详细记录每笔货款的回收情况，经常进行帐龄分析。 对客户进行信用记录分析。 确定逾期应收款的资金成本及分摊办法。 建立定期的对帐制度，以免造成帐目混乱互相推诿、责任不清。对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。 建立应收款监督流程并使其日常化。 货款回收期限前90天，当面通知收款负责人，预知其结款日期，催促其及时进行项目回款工作。 准呆账、呆死帐的财务处理办法。 按时收款：销售部项目负责人按合同规定，按时收回项目款。 催收回款、准呆账及呆死帐的处理 准呆账应收款的处理： 销售部该项目负责人应于未收款转为准呆账后三日内，将其未能回收的详细原因及对策，书面提交销售总监；销售总监合并其意见后，转呈总经理核示。 财务部适时发出催款函，并负责催促相关人员收款。 销售人员必须拿到客户签字确认的 ，具有法律效力的付款计划确认书。 应收款经列为准呆账后，销售主管领导须于30日内监督下属解决。 需要动用其它资源，及时进行规划并提请总经理批准。 财务部、系统集成部、产品部须实时向总经理汇报催收进展情况。 对销售部项目负责人及相关责任部门责任人员予以相应处罚。 对总经理、财务部负责人、系统集成部、产品部负责人及相关高管人员、责任部门负责人予以相应处罚。 呆账应收款的处理： 呆账单笔额度超过20万元时，该项目销售负责人员应立即停下其它工作，专项追讨该笔账款。 依准呆账的处理规定先行处理解决。处理后未能有结果，认为有依法处理的必要者，再依法律程序处理。 由总经理签准发出律师函，按法律程序办理，并随时由销售部协助办理有关事项。 正式采取法律途径以前的和解，由销售部与律师，或相关人员前往处理。 由总经理召集各部门负责人，召开检查会，检查该项呆死帐应收款案件的前因后果，以为前车之鉴，并评述有关人员是否失职。 对销售部项目负责人及相关责任部门责任人员予以相应处罚。 对总