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论集团公司“平衡型”财务管理模式的构建 摘要：对于集团公司来说，绝对集权和分权的财务管理模式都是难以接受的，必须寻求二者的适度结合。本文提出要构建权力适度分配，以资金管理为核心的“平衡型”财务管理模式。具体来说，这种模式的特点主要体现在不同层面、不同财务专业领域集权和分权的结合。首先要保证资金和预算管理的高度集权，这样就掌握了企业最为重要资源的—资金，同时将资源配置的权力牢牢掌握在集团公司手中，确保了集团公司内部管理的有效性和一致性。对投资和利润分配实行集权和分权的结合，在维护集团公司整体利益前提下，给予下属公司适度的权限。既保证统一又保持一定灵活性。 关键词：集团公司 财务管理模式 平衡型 一、引 言 随着我国加入 WTO，全球经济一体化浪潮将对我国经济产生越来越大的影响，中国的集团企业也将面临越来越严峻的竞争和挑战。因此，解决好集团型企业的发展问题，成为但前中国企业改革特别是国有企业改革的一个重点和热点。在现代企业管理模式下，财务管理已经成为企业管理的中心环节，围绕 KPI 考核、经营财务风险控制财务管理体系，已经成为主导企业发展的内部推动力。从集团公司的发展和特点来看，现代集团公司层级多，结构复杂，管理难度大。财务管理作为企业管理的中枢和命脉，其管理跨度、维度和力度也越来越复杂，并且实现非常困难。处理不好财务管理问题，对企业可能引起灾难性的后果。国内的巨人集团、广东信托投资等公司在集团管理过程中的财务失控， 就直接导致了企业的破产。如何构建财务管理的最佳模式，实现集团公司财权的适度划分，实现集团内部各个主体的有效管理，形成集团公司的整体合力，产生规模效应，是集团公司管理需要重点解决的问题，这直接关系着各方面、各利益主体、各阶层财务管理组织经营的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运营的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的重大问题。本文力图通过探讨如何构建集团企业最合适的财务管理模式，为中国集团企业的改革发展探索出一些可以借鉴的做法。 二、集团公司“平衡型”财务管理模式的构建 （一）构建权力适度分配，以资金管理为核心的“平衡型”财务 管理模式 1.实现资金、预算管理的高度集权 实行预算统一管理。集团公司对下属公司的预算制定拥有最终决定权。集团公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给下属公司。下属公司根据集团公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报集团公司审批。集团公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各下属公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各下属公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，下属公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。具体预算管理的实现形式，可根据下属公司与集团公司的资本关系通过法人治理结构（如股东会、董事会等）来实现。 2.对投资和利润分配管理实行集权与分权相结合 利润分配是集团公司资源分配的核心内容之一。对于分公司和事业部，收入已直接计入集团公司，不存在利润分配问题，对于控股下属公司和参股公司，集团公司主要以股份分红的方式参与利润分配。对于集团公司，下属公司所增利润要按一定的比例留在集团公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证下属公司自身发展需要和员工利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。 3.实行核算的分权 集团公司财务的集中管理并不排斥下属公司的独立核算。特别是对于有独立法人地位的下属公司，更要尊重其独立核算的权利。这些公司在集团公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。因此在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，也必须体现其应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由公司按财务会计制度和有关规定办理。但有时为了内部汇总和财务监控需要，这种独立核算必须遵守集团公司统一的会计政策。 （二）“平衡型”财务管理模式下不同财务主体的管理方式 在“平衡型”财务管理模式下，各个财务主体的财务管控模式都是不同的，充当的角色也是不同的。具体来说如下： 1.总部职能部门 集团公司总部职能部门是集团公司战略意图的承载机构，发挥集团公司总部在各个方面的领导作用，是集团总部的具体化身。作为集团公司总部，最重要的职责就是要集中控制集团公司的资源，控制财务风险和经营风险。 1）、集团总部必须实现以强化风险控制为目的的资源统一控制 资源指的是公司拥有或控制的能够为公司创造价值的东西，包括货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售网络、采购配送、管理等等，集团必须集中控制这些资源。只有掌握了资源控制权，才可能从根本上约束下属公司的行为。实现了资源统一控制，首先能够保证下属公司行为不会偏离集团整体目标。下属公司作为集团战略的执行