销售管理之讲故之一.docVIP

《经典案例》 It’s Doable！ 背景：A银行（下称A行）总行某项软件招标 对手：R公司销售经理1人（和A总行无接触），技术3人； C公司销售经理1人（和A总行有多年业务往来），销售2人，技术1人 成本：R公司投入技术3.5人天，C公司投入技术52人天 结果：R公司击败C公司赢得A总行订单 “It’s Doable！”- Entrapment 2001年2季度（日历年），R公司突然接到A总行的电话通知，要求于次日去该行领取标书。事出意外，公司上下都十分兴奋，因为作为一个IT界的外企，R公司面对年年几乎翻番的销售指标，亟待打开从未涉足的银行，这个市场广阔的领域。 接到电话的远程销售TS（Tele-Sales又称Inside-Sales）欣喜若狂，又得知1年前曾经联系过的A总行的某二位客户EU1，EU2是该次招标结果的最终用户，所以积极主动的以各种理由邀请二位来公司“参观”。因为销售经理RSM不在，所以公司中国区、大中国区的老板轮番出面，希望能在半天内尽量多地“销售公司”。 出乎意料的是，在送走客户后，中国区、大中国区的老板却一致认为不应该参加此次投标。原因如下： 招标小组中，虽然有认识的客户C1，但到底有什么人参与决策（即对A总行的组织结构）却一无所知； 参与竞标的C公司已经在A行试用其软件半年，从EU1反映看显然已被“洗脑”； C公司是比R公司大得多的公司，市场知名度不可同日而语； A总行科技部以内部关系复杂而闻名，而R公司从未与A总行的中高层联系过； EU1，EU2认为R公司的胜率很小，客气地讲只有3成，其实R公司自己看来有没有1成都难讲； R公司和C公司比较从来没有价格优势； 如果不参与投标，则不会有“竞标失败”一说，对公司的市场形象没有损害。 TS及一帮技术人员在老板“高屋建瓴”的分析下，像一盆冷水当头泼下，顿时失去信心，但也觉得其分析不无道理。 RSM知道上述情况后和A行B分行的多年的“关系”联系了一下，三两句寒暄后，直截了当的提出两个要求 了解A总行组织结构； 希望“关系”能尽可能地帮忙做工作； 该“关系”提供了第一个问题的答案，对第二个要求却爱莫能助，更糟糕的是，据其了解，C公司的销售经理CSM和A行竟然有数年的业务来往。显然在中国这样一个处处靠关系的商业环境，R公司的劣势不言而喻。不过该“关系”却了解到A总行此次招标的预算为budget 沉思半晌，RSM向老板提出以下理由： 至少可以借此了解到A总行的业务联系方式； 既然之前没有什么投入，此次投标的成本是非常低的； 参加投标，意味着C公司要消耗资源，从而牵制其在其他方面的进攻； 没有百分之百胜率的投标，不打怎么知道不能赢？ 最后RSM引用电影《偷天陷阱》的台词：“It’s Doable.”说服了老板。 “虚者虚之，疑中生疑；刚柔之际，奇而复奇’”说得两人都笑了。 RSM真诚地说“我只服有本事的人，所以一看你们招标小组的组成就知道，你们招标非常正规，没有暗箱操作，而且纪律坚持得如此之好，我只想说如果‘死’我也‘死而无憾’。不管开标结果如何，能认识你这样的朋友，我都非常幸运。”，确实在这么突然和短暂的竞标情况下，如果流标，RSM也只能说他已经完全尽力了，而且他也确实向老板要了一个最大的折扣。 HQ2沉思了片刻，说：“你们要对自己的产品有信心嘛。”RSM知道HQ2已经决定要在内部全力支持R公司了。 尾声 头一个星期，RSM几乎天天同EU1，EU2，HQ1，BB，CB和DB等招标小组人员联系，看来A行的招标纪律确实十分严格，得到的回答总是一模一样：我们有纪律，不能和厂商外出用餐或娱乐。在RSM多年的销售生涯中，头一次遇到这样“刀枪不入”的情况。但从对方谢绝的“婉言”中，RSM还是能够体会到对自己的态度比最初要热情得多。可是RSM却极少和HQ2联系，因为他认为不给HQ2太多压力，反而会给其留下一个充分信任的印象。 接下来的几个星期是最难熬的，当RSM再次面见HQ2时，HQ2“严肃”地问：“你知道这次招标的结果吗？” RSM心中一凛，招标过程的每一步，闪电般地在脑海里一幕幕闪过，“没有犯什么错误啊？！如果有不妥，就是在这么短的时间没办法理清A总行的政治关系，所以自己才决定放手让HQ2在内部帮自己应对错综复杂的关系啊！” RSM抱着最大的希望，但也作了最坏的思想准备，咬着下唇说：“不知道” “就是你们！”HQ2这才“多云转晴”地露出了笑容，“让你等急了。” “哪里，哪里！”RSM一付欣喜若狂的样子，等着HQ2娓娓道来。 “C公司太大了。”HQ2意味深长地说，“开始我本来打算把事情搞大，免得前面又是关系，后面又是关系的，所以在小组形成倾向你们的意见后，说服大家让招标上会（A总行跨部评审委员