通信公司对县（市）分公司社区、支局所岗位效能工资改革的调研报告.docVIP

对县（市）分公司社区、支局所岗位效能工资改革的 调研报告 调研人：XXXX XXX XXX XXX 调研单位：XXX分公司 XX分公司 调研时间：XXX分公司：2.27—2.28 XX分公司：3.3—3.4 调研目的：出台市分公司对县（市）分公司、县（市）分公司对社区及支局所绩效考核指导意见，以激发员工工作热情，充分发挥绩效工资效能激励作用 根据分公司岗位效能工资改革办公室的分组安排，本小组累计历时三天，采取召开管理管理人员座谈会，现场走访、与员工拉家常谈话和电话访谈等形式分别对XXX、XX分公司的四个社区、两个支局所和部分县（市）经理就效能考核、维护及营销等相关情况进行了全面调研，现将调研情况汇报如下： 县（市）分公司社区与支局目前考核现状： （一）县市分公司社区（支局）基本情况： 1、人员设置及管理模式：目前，二个单位社区和支局所的负责人大多数为我单位的正式员工，部分社区经理或支局长是劳务工，社区客户经理全部是劳务用工，农村支局所线路维护、营销人员正面临全部转为外包的形式。 A、支局所管理模式： XXX采用的是大支局管理小支局、小支局管理客户经理的模式。小支局采用承包的方式，人员由小支局根据各自的情况自行配置。大支局对这些人员的管理力度不大。 XX采用支局直接管理客户经理的模式。对一线人员直接进行有效的管理，力度很大。 B、社区管理模式： 社区机构已建立，但二个单位的人员配置和职责大不相同。 XXX每个社区配备6人，社区经理1 人，值班经理1人，客户经理（维护兼营销）4人。主要工作量：业务收入28万元。4%的欠费收取，电话6800部，宽带2990部，接入网点5个，小灵通基站8个。主要职责是：电话、宽带、接入网点机房、小灵通基站日常维护工作、营销和服务、欠费收取工作。营业员2人，由城区支局派遣，社区网点营业人员不固定，管理和考核由城区支局负责。主要职责是负责社区网点日常营业和欠费收取96%工作。社区的工作由社区和城区支局二个部门承担来共同完成。 XX每个社区配备8人，其中：社区经理1 人，营销人员（兼营业）3人，电话维护3人，宽带维护1人。主要工作量：业务收入18万元。电话6000部，宽带1500部，接入网点7个。主要职责是：电话、宽带、接入网点机房、小灵通基站日常维护、营销和服务、欠费收取工作。社区的工作由社区独立承担来完成。 2、人员维护量和薪酬： 县城人均维护量（含固定电话、宽带）在2000-2500部左右； 城乡接合区域人均维护量2000部左右； 农村维护人员人均维护量在1500-1800之间； 目前人均月报酬在1000-1500元之间（未实行外包政策前） （二）XXX分公司特点： 1、XXX分公司两个社区由城区支局管辖，所辖业务中不含营业。 2、XXX分公司社区（支局）整体考核模式为：县（市）分公司考核到城区支局负责人，城区支局考核到社区经理，社区经理考核到客户经理。 3、绩效工资分配方案：没有完全打破正式工和劳务工绩效工资分配界限，根据分公司核发的绩效工资总额，每月由正式工绩效工资中每人抽出200-300元用于发放维护人员的酬金。不足之处是社区、大支局、小支局的二次考核办法还不尽完善。 维护人员（社区客户经理和农村支局所维护人员）收入分两部分：一部分是根据维护单价所得酬金，即固定电话一部0.4元,宽带一部0.45元；另一部分是来自正式工核发的绩效工资，装一部电话或宽带得10元。 （三）XX分公司特点： 1、XX分公司三个社区独立设置，均设有独立营业厅。 2、XX分公司社区（支局）整体考核模式为：县（市）分公司考核到社区（支局），社区经理（支局负责人）考核到所辖员工。 3、绩效工资分配方案：基本打破了正式工和劳务用工界线，绩效工资分配充分体现了按劳分配的原则。每个正式工每月只保留200元用于基础工作考核，其余核发的绩效工资和劳务工的酬金全部用于绩效考核。并且有系统、配套的各类考核办法。不足之处是社区和支局试行三个多月来二次考核办法还不尽完善。 二、XXX分公司、XX分公司公司对社区、支局所目前考核方案比较： 1、XXX分公司县对支局和社区有较完善的考核办法，但在绩效考核上没有完全打破劳务用工与正式工的界限。这有利于正式工队伍的稳定，但另一方面造成劳务用工对目前个人收入不明确、有不满情绪，特别是转为劳务用工的原委代办人员酬金面临从1000元左右收入降为600元左右（实际拿到手的只有480元）。从与这部分人员的谈话中可以看出，这部分员工情绪波动比较大，不利于员工队伍稳定。 2、XX分公司在考核办法出台之前，充分考虑各方面的因素和各单位的实际情况，利用各种数据，遵循“尽钱吃面”和“责、权、利同担”的原则，按照“大收入、大发展、大贡献、高质量、高指标、高报酬”的绩效工资分配思路，采取“提成比例”倒推的方