2015案例分析决策.pptVIP

案例分析1 艾森豪威尔的英明决策 盟军联合气象组的负责人、气象学家斯塔戈提出一份预报，有一股冷风正向英吉利海峡移动，在冷风过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。当时，联合气象组对6日的天气又作了一次较为详细的预报：上午情，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登岸的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好，我们行动吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆战船沉没，轰炸投弹效果差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。 反之，如果艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气，而延期登陆，后果将不堪设想，诺曼底登陆很可能化为泡影，这将给战争带来难以估量的影响，战争结束时间将推迟，盟军会付出更多血的代价。从这个角度看，艾森豪威尔的决策无疑是正确的。 诺曼底登陆的成功，是第二次世界大战中至关重要的一次战役，它加速了法西斯的灭亡，缩短了二战的时间。 老史觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，老史决定要在实践中试一试他所学来的某些原理。于是他把本车间第二工段的25名职员全都召集来，对他们说，因为他们工段添置了高效率的、自动化程度相当高的设备，几年前制定了的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。 问题： 什么是群体决策？为什么史主任的决策实践不成功？ 答案提示 这个案例反映的是对决策过程中贯彻民主化原则的误解，实际上现代决策过程中虽然强调决策过程中要集思广益，让广大职工参与决策的制定，但并不是完全放弃领导者对决策的控制与引导。 （1）群体决策是指在决策过程中充分听取群众意见，集思广益，发动群众制订多种可供选择的方案。群体决策并不排斥决策领导者在决策过程中的主导地位。 （2）史主任的决策实践不成功的原因在于： ① 片面的理解群体决策，以为群体决策就是由群众自己拍板定案； ② 决策前和决策过程中缺乏对群众的引导； ③ 缺乏调动工人积极性的激励机制。 案例3 唐氏玩具公司 “我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨玛德?阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市场营销部副总裁。他说：“我们中的每一个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。 但是，这对于我来说还不够。我同意偶然犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。” 广告部经理约翰?李说：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。但是你愿意帮助我解释一下什么是‘合理的行动’吗？” 问题： 你对本案例有何感想？ 答案提示 根据决策理论,完全合理的决策是少见的,提倡的是满意的决策。但作为一位高级主管,阿瑞夫的要求也是基本合理的，但现实中要求完全的合理化并不太可能。李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但应该让李知道,作为一名主管人员,他应努力地按科学决策的要领和程序作好决策,保证决策工作尽可能合理化。作为他的上司可适当介绍科学决策的程序和方法帮助李进行科学决策。 案例4 哲理的故事 　　热带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上、草丛间玩耍，上窜下跳，十分活跃，一切都显得生机盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。 　　 猿猴说：看谁能游泳？很快推选出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴灵机一动说：“不行！只会游泳，跑得不快，不能迅速报信求救。”大家一致赞成，但谁是水陆都行的能手呢？猿猴脑子快，撇了一眼看到了蜈蚣。它会水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鸣得意地断然作出决定：马上让蜈蚣出发。大家也心情坦然地继续开会。当天已漆黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨，群起而攻之。 故事的哲理 　　这个故事告诉我们什么？一是决策不能想当然，也不能就事论事简单了事。而是要像张瑞敏提出的“要有二次决策”。即针对决策之后的负效应再做一次决策，以保证决策的顺利。二是要有反向思维，即在决策取得一致意见的过程中，要想到与其相反的决策。只