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【人力资源】海尔的科层改造与组织转型狂想曲 明阳天下拓展 2014年，海尔用业绩交上了一份答卷：全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍，充分说明盈利能力提升，对于用户解读能力提升。其中，线上交易额实现548亿元，同比增长2391%，接网速度之快，让人咋舌！ 这样的明星企业自然不乏追随的研究者，但每个人心中似乎都有一个哈姆雷特，而海尔的创新又让人应接不暇，端对端、人单合一、自主经营体、日清体系、战略损益表（宙斯模型）、创客平台、财务3.0……每一个创新都炫目到足以大说特说。所以，无数的文字却让海尔越来越神秘，海尔致胜的那把金钥匙似乎就在眼前，却寻之不得。 其实，千头万绪之中，始终有条主线。有的成功是现象而不是本质，海尔的成功，在于张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织，甚至进化为自组织的组织转型实践。2009年，IBM掌门人郭士纳告诉张瑞敏，他曾经想在IBM这样做，但最终没有做。2010年，战略大师加里.哈默尔在与张瑞敏的对话中的一句话也许更能代表大家的观望——“每个雇员都是自己的CEO，每个人都有自由去做他选择的事情，也就是为客户服务，每个人都有自己的利润和目标。张瑞敏描述他的愿景，我必须要说他的想法比较大胆，大胆到近乎疯狂！” 那么，海尔是如何奏响这曲“组织转型狂想曲”的呢？ 科层改造的极限 海尔的组织转型并非一开始就如此激