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新城地产 以学习规划辅助组织变革培训管理者如何才能通过学习发展提升组织绩效，支持组织战略,成为名副其实的“变革管理者”呢？2012年度，新城地产通过规划关键岗位学习地图，为培训管理者的“变革领导者”角色做出了精彩诠释。在持续的宏观政策调控中，当今中国房地产行业的商业环境和产业模式正在发生变化，持续变革需要且必须变成企业的生命力源泉。在这种行业重新洗牌的情况下，新城地产该如何有效地提高员工能力和绩效，帮助公司更快地适应变化和挑战，就成为一项重要课题。2012年，新城地产学习发展部承接公司发展战略，致力于让人才发展的手段回归到“工作”这一本源，使人才发展的责任回归“管理者”这一本位，重点关注员工专业能力的提升、公司人才梯队的建设、组织知识的沉淀和管理、内部讲师队伍的培养等工作任务。学习地图规划三步走学习规划设定的目标是通过工作分析和资源整合，实现关键岗位培训体系的精细化、系统化、规范化；进而在学习地图实施中，推动人员能力和关键绩效的双提升。彼得·德鲁克说：“业务部门是人力资源管理的主要责任人，人力资源部门的重点工作要以直线经理为轴心进行设计”。学习地图规划同样需要以业务岗位的同事为核心，明确四类关键角色（见图表1）。据此，2012年新城地产学习发展条线与众行公司（GEC）协作选定六个关键岗位：项目经理、项目技术经理、物业小区经理、项目营销经理、销售主管、策划师。在进行了各方面探讨和准备后，新城地产通过“三步走”，简洁高效地完成学习地图规划。第一步：工作分析学习地图是岗位人才成长的路线图，也是企业培训体系建设的设计图。它以岗位为基础，对岗位做精准细致的分析。岗位定位工作分析的第一步，是做定位。新城地产此次选定的六个岗位中，有三个是规划中的“虚拟岗位”：项目经理、项目技术经理、项目营销经理。这三个岗位涉及到将来的组织架构变革，过去工作中有提及、有运作，但没有“正名分”，责权利划分并不明确。为此，项目负责人对虚拟岗位做定位，从岗位设想、目标功能、周边职位等维度，一一缕析，让虚拟岗位的眉目明确下来，从虚拟转为现实。工作分析岗位定位明确了，内容分析就水到渠成。项目组采用“文件研究+工作坊交流+内部专家修订”的方式，快速敲定《岗位工作任务清单》。值得一提的是，岗位同事在研讨的过程中，理清了责权边界，理顺了协作思路。通过研讨，“分工模糊，授权不清”等基础工作中的盲区得到了清除。在工作分析的基础上，大家研讨得出了“学习成效评估指标”“能力素质模型”和“工作任务清单”（见图表2）。学习成效评估指标来源于KPI，用于对学习地图实施的成效做定期检核和改进；能力素质模型深入探查完成本职工作所需的专业、通用、管理技能，是进行课程设计的必要基础。第二步：学习规划在这个阶段，项目组基本完成学习地图的框架和内容设计，构建了与员工能力素质一一对应的学习资源库，以及由浅入深、分阶段实施课程的学习地图。当岗位工作任务非常清晰，能力需求浮出水面时，我们都已经清楚学习的主题和大致的方向。但是合适的课程不是由人力资源部、外部顾问单方面指定的，也不应当由高层领导个人拍板。德鲁克说：“让业务一线的同事去决定他们的学习内容。”而一线同事是否掌握了公司内部的历史培训信息？是否了解公司之外多如牛毛的课程？是否能够从“乱花渐欲迷人眼”的学习组织形式中挑选最适合本企业的类型？这就到了人力资源部门体现价值的时刻了。所有有志于“成为业务部门战略合作伙伴”的培训管理者，不必急于在核心决策中越俎代庖，而应当在以下工作中投入精力：整理内部培训资源（包括各岗位历年培训的亮点与短板、课程主题、课程大纲等），收集外部学习资源，通过专业分析，建立最适合本企业的学习资源库；汇集多元化学习方式，筛选出性价比较高的种类，用简洁明快的方式传递给岗位代表；对岗位代表的决策过程提供及时辅导和纠偏等。切记，您是“接生婆”，而不是负责生孩子的人，由学习受众自主选择的学习主题和学习路径，未来才具有更高的认同感和执行率！通过学习规划，新城地产形成了各岗位学习资源库与学习地图。学习地图的滚动实施和改进，又会逐步完善企业的学习方式数据库，最后建成了“新城学院学习大厦”（见图表3）。第三步：优化地图新城地产已经形成了六个关键岗位的学习地图。在学习地图全面启动实施前，有三个方面的工作需要关注：包括如何更好的为课程创造氛围，如何优化学习资源，如何再开发课程填补空白（见图表4），并在此基础上，通过细化的十项关键任务让学习地图实施更加顺畅、高效。通过对三个优化方向，十个关键任务的讲解，岗位代表们选择了“新课程形成课程大纲”，大家认为该任务符合近期学习需求，并和后续的内训师培养项目形成对接，最为妥当。至此，六个关键岗位学习地图全部规划完成，已可投入实施。以学习地图支持组织战略从战略分解到要点执行，新城地产学习发展部形象地展示了WLP七个角色