海尔案例海尔铸造强执行力的本土实践.doc

海尔案例：海尔—铸造强执行力的本土实践 一、海尔执行力的综述 没有一支具有超级执行力的队伍，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。中国企业与国际优秀公司相比，执行力问题是一个系统问题。但中国有一个正在走向国际化的企业阶段性解决了这个问题，这个企业就是海尔，虽然他走向国际化的路还有很长。 海尔今年创业20年了，他无疑是从残酷的市场竞争中撕杀出来的行业明星之一，并且至今仍然是最耀眼的本土企业之一。研究海尔经验的文章、专著、报告可以说汗牛充栋了，但不管是从文化角度、管理角度、营销角度还是人力资源角度来分析，海尔在其每一项成功的背后，无不闪烁着其超级执行力的光辉。张瑞敏是推动执行力的本土大师，从早期砸冰箱这个颇具冲击力的故事把质量理念深深扎根在每一位员工内心深处，到OEC管理法强调日事日毕人人都管事事事有人管，再到SBU策略强调人人面对一个市场人人为市场服务，无不体现出关注细节、关注执行的企业家精神。本案例无意成为众多追捧海尔的商业书中的一个，只是希望下文的阐述引导你看到海尔执行力的昨天、今世与未来，让读者既体会到希望，也感受到中国企业走向成熟的艰辛与坎坷。 耐心的管理与管理者意志 看海尔20年波澜壮阔的发展故事，除了哪些具有里程碑意义的一系列成就，我们可以发现真正贯彻其发展始终的却都是细小的规则，细小的行为。看看海尔的“小”，你才能真正理解他“大”的道理。张瑞敏常用老子的一句话：天下大事，必做于易；天下难事，必做于细，来强调抓细抓小的意义。下面我们通过剖析海尔的OEC管理法，来具体看看海尔是怎么通过OEC管理法来抓细抓小，通过反复抓、抓反复，通过不断PDCA，并十几年如一日的坚持，创造出海尔发展最大的基础--“止动力”。 OEC是海尔生存的基础，并已深入每个海尔人的本能并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的发展资本之一。海尔从1989年开始搞“日清日高”管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为此，海尔提出搞日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。 OEC管理法的理论基础来自于斜坡球定律，斜坡球定律认为企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。 “斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。 “斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)——企业的动力有三个： 一是基础管理的止退力； 二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个： 一是来自企业内部自身情性的下滑力； 二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的规模。 即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。 海尔的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。 用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三： （1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。 （2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。 （3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。 “日清”控制在具体操作上有两种方式： 一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日清”控制网络体系。无