经理终总结.docVIP

慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、优化物流、降低成本 如白驹过隙,光阴转瞬即逝,2009年扑面而来! 岁月倥偬,已逝的2008年,PMC人自有不同感想和慨叹；但2009年的期待,却又有许多的不同！但不管怎样,岁月留痕,伤感也好,瑰丽也好，2008总还值得怀想和纪忆.未来虽难预测,却总有值得我们为之憧憬和奋斗的事业.有缘相逢2008,有幸共同创造2009,自是令人欣喜无限！ 2008年,对于PMC部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程,PMC部从组建到成长,从经验全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于担当,一路走来,无异于创业多艰.PMC部的成长历程,从一个层面上反馈出公司致力企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像. 春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪.PMC部2008年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程.2009年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针，推动PMC部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心. 回望2008，PMC部风雨中走过的路： 2008年6月份的PMC部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容.部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措.甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无超领，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛. 2008年7月1日，PMC部试运行流程图和PMC部组织架构图及PMC部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事件有： 2008年6月25日，PMC部出具《PMC部仓储整理方案》，开始着手对仓储进行规划和整理； 2008年7月3日，PMC部发行《2008年7至9月PMC试运行流程图》，同期欠料提报制度开始运作； 2008年7月5日，PMC部经理发行《如何做好民营企业的PMC工作》论题，明定部门发展目标； 2008年7月12日，PMC部发行《永康COMPANY电器PMC部组织架构和运作流程图》； 2008年7月25日，ERP数据单据处理小组正式成立，ERP系统开始着手数据控制和梳理； 2008年7月27日，PMC部主导公司物料大盘点，物料控制开始纳入正轨； 2008年7月31日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程； 2008年8月19日，PMC部发行《PMC部工作职责》； 2008 2008年8月21日，公司人力资源部发行定编性质的《PMC部组织架构》，正式确立部门组织架构和运作方式，宣告PMC部转入良性运作，确立PMC部沟通协调控制机能； 2008年9月，PMC部开始强化培训，贯彻推行“务实、严谨，关注重点和细节.专业创造价值，细节决定成败！”理念.确定PMC部日常作业铁则：每日例行早会、每日 定时巡查：每日AM10:00,PM14:00 巡查IQC、仓库、备料区、生产线，要求部门所有人员必须从巡查点带回异常点；宣导全局观； 2008年9月，PMC部初阶人力调整完成，人员趋于稳定. 2008年9月15日，PMC部工作重点开始移向计划控制； 2008年9月22日，PMC部《成品装柜监控管理程序》正式发行； 2008年10月，PMC部计划运作流程正式确立，FORE_cast制度开始推行： l?每月6日、16日、26日发行生产主计划（MPS）； l?每周周五发行含样机在内的周主排程（WPS）; l?生产任务单下达后三天内，下达物料需求计划（MRP）; l?生产任务单下达后两天内，生产工单（MO）下达； l?每月8日、18日、28日仓库定时盘点； l?每月9日、19日、29日PMC部发行在手订单需求预测（FORE_cast）; l?每月9日、19日、29日PMC部发行在手订单外协件需求预测（SMO FORE_cast）; l?每周周六，物控组发行外购件物料周交货排程（PMS）； l?每周周二，计划组提交上周《计划达成率报表》； l?每周周二，物控组提交上周《物料异常统计分析报表》； l?每周周六，计划组提交下周《走柜计划》； l?产能需求计划（CRP）制作，待定； l?设备利用率报表制作，待定； l?生产人力控制报表制作，待定； l?重点物料控制报表制作，待定； ?? 2008年10月，PMC部抽调人员，对重点和难点物料进行专门监