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第八问：逆境营销该如何做？ 　　在中国，日系车企近年来因不可抗的外来因素而导致处境艰难，是个躲不开的话题。在此情况下，如何进行逆境营销是日系车企必须面对的问题，他们是如何解决的？ 　　市场无逆境 　　陈斌波，现任东风本田汽车有限公司执行副总经理。 　　1985年，陈斌波从华中科技大学船舶内燃机专业本科毕业， 并于两年后取得华中科技大学管理工程研究生学位。同年，他加入东风汽车公司，在政策研究室开始了职业生涯。1989年，陈斌波加入东风公司轿车项目筹备办公室；1992年任职神龙汽车有限公司公关部；1996年任职武汉神龙实业开发总公司总经理助理；2000年任深圳东风置业有限公司投资部部长；2002年任职广州风神汽车有限公司总经理办公室主任。 　　2003年，陈斌波履新，承担东风日产销售工作。其时，正是中国汽车市场的一个低谷，面对亟待提升的销售体系，陈斌波首先着手对经销商进行严格管理，统一店面logo、布置并且制定具体的考核经销商标准。2004年，经历了合作双方管理理念的磨合之后，陈斌波以出色的销售业绩回应了业内对东风日产的诸多质疑。从2004年6万辆的销售量，到2005年15万辆、2006年20万辆……2009年实现年销量51.7万辆。 　　2009年，陈斌波升任东风本田有限公司执行副总经理。 　　与一帆风顺、借风而起的故事相比，在逆境中寻求突破的人无疑更具传奇色彩，而陈斌波的职业生涯，则充满了这种迎难而上的勇气与魄力。观察他的职业轨迹，很多情况下，都是在一家 　　企业处于“危局”或者“低谷”阶段进入的。于是，当我们着手选择由哪位营销界精英来回答应该如何做好“逆境营销”这一话题时，不约而同地都想到了陈斌波。 　　采访陈斌波，初来乍到的记者颇为忐忑。素未谋面亦素不相识，仅凭一条请求发送采访提纲的短信，记者惴惴不安地等待着也许永远不会有的回复。第二天，一条简单地写着他的邮箱地址的短信回复到我的手机上，一如其后顺利进行的采访， 也一如他一向的工作风格，简约而实际。 　　于是，采访的开端便直入“逆境”这一话题。从2011年起，各种困难接连不断地困扰企业，销量时有起伏。今天的东风本田正处于“逆境”吗？原因何在？ 　　陈斌波的回答很干脆，“市场只有变化，而没有所谓的顺境或者逆境。”他认为，销量出现起伏是因为东风本田现在正处于企业转弯阶段。也许会持续一段时间，需要一个过程。企业就是在这种循环的变化中不断发展壮大的。这是企业发展的客观规律。转弯时，更容易碰到困难，这些困难又会以各种方式呈现。“比如产品转换周期内没有转换到位，产品销售就会有压力。当一个体系向另一个体系转换时，新体系的也许还不够成熟，就不会完全达到你所期望的状态。但，这一切都是暂时的。在市场上，我们的产品依旧有很强的竞争力，我们没有犯错误，没有脱离市场节奏。” 　　“对于市场与产品以外的原因，企业无法左右，能做到是在这样的环境下尽我们可能做最大的努力，加快对客户的反映和处理速度，增加客户对品牌的新奇性。将产品和服务做得更好。”关于包括东风本田在内的日系企业所碰到的困难，这是记者迄今为止，听到的最为实际的回答。而东风本田对此其实并非毫无建树，困难发生时，他们更加注重改变自身的企业形象。 　　可是，该如树立一个怎样的新形象呢？陈斌波想到了绿色环保。他要打造一个更具社会责任感的东风本田。“这不仅是外在的形象，更是内在的积累。”陈斌波说，“我们一直在强调绿色环保的概念，除了汽车以外，企业作为‘社会人’应该负有更多的责任，做出更多的社会贡献。绿色环保符合汽车产业发展方向，符合现代思想潮流。我们会去做， 并且持之以恒。” 　　陈斌波正在策划一项新的环保行动。开展农村地区的垃圾回收处理。“现代社会，白色垃圾越来越多，如果不及时合理的进行处理，对环境的污染是不可估量甚至是不可弥补的。我知道这项工作很难，但我们会尽力。哪怕先从一个实验村开始，能够摸索出经验，再逐步推广。”陈斌波认为， 这些活动虽然看上去跟销售没有关系，但会起到润物细无声的效果，改变环境的同时，也会加强人们对企业亲和力，体现企业的社会责任感。 　　在任何情况下， 无论是销量飙升还是车型转换，无论外界认为东本处于逆境还是顺境，陈斌波认为，最重要的是要把握住东本自身是个怎样的企业，方向与根基不动摇，即使市场变化，也无所畏惧。“东本毕竟不是一个以规模求生存的企业，”陈斌波对东本的定位非常清晰，“我们是一个具有鲜明特点，在某些细分市场上具有优势的企业。东本会一直在这条路上走下去。” 　　A=Automotive Observer 汽车观察 　　C=Chen Binbo 陈斌波 　　A：您是如何看待“逆境”的？那些经历对您其后的职业生涯有怎样的帮助？ 　　C：其实我面对过的，大多数营销人都面对过。这很正常。逆境无