中小企业业绩突的“极简主义”.docVIP

中小企业业绩突破的“极简主义” 占中国企业总数95%以上的中小企业是最需要管理提升的群体，传统的MBA类商学教育把经营管理过程分为多个模块，大多数中小企业用这个框架指导实践，若不能活学活用，就会陷入“管理文学化”，把简单的事情搞复杂，精力陷入管理细节，对业绩增长缺乏直接帮助。笔者做咨询服务的多为中小企业，在帮助中小企业的业绩突破方面有些许心得，有限的经验总结为十二个字：做减法，找勺把；三人行，练内功。 一、中小企业业绩突破的原则：做减法，找勺把 大企业提升需要做加法——补短板，找问题，求均衡。小企业突破需要做减法——做长板，破瓶颈，求特点。（长板配合短板很像勺子，故称之为勺把）这是企业发展的阶段性特点及关键影响因素决定的，操作时要因企而异。 找勺把的过程要注意以下几点： 1、系统思考：中小企业发展瓶颈突破必须用中医的系统思考方式，先看全局再看细节，这个顺序，千万不能错（系统思考工具之一可参照和君的ECIRM模型）。待影响发展的关键问题有了结论，要分析问题之间的关系，才可能找到标本兼治的办法。 2、适度正规化：管理都弱，人才都缺，全面提升不现实，也没必要；小企业在管理上向不必大企业看齐，否则，制度表格增加了一大堆，以为是进步，结果，效率越来越低。这里，不是说不要制度，不要正规化，关键是适度。 3、围绕业务做管理：中小企业大都是业务导向，生存是第一位的，业务是最核心的，管理是为支撑业务而存在，在此基础上越简单越好；操作上围绕客户做流程，围绕业务做管理。不要在枝节问题上消耗过多精力。 4、找长板比补短板重要：先找到公司生存的法宝：竞争优势所在。围绕优势补缺陷，均衡发展无意义。每个做起来的企业，都有它成功的理由，要找到企业的原始成功基因，想办法先稳固这个基因，再寻求突破。这竞争优势就是勺把，就是中小企业成功的抓手。中小企业资源有限，切忌学大企业搞“木桶均衡”。 5、老板就是组织：老板的能力、精力、性格等决定了公司适合的组织形式；围绕老板的特质，再结合行业特点及企业发展阶段设计组织结构及核心制度，这样才会有高效的执行力。德鲁克也说过：没有标准的组织，只有高效的组织。不同风格的老板都有可能成功，要分清个性中的“特点”与“缺陷”。 6、处理好三个主要矛盾：战略上的机会主义与聚焦的矛盾；管理上的正规化与快速奔跑的矛盾；员工士气与人力投入方面的矛盾；这里，没有绝对的对与错，只有分寸，只有火候。 为学日益，为道日损；做减法的本意是突出优势，在资源有限的前提下，做最重要的事。 二、突破发展瓶颈需练“内功”：以人为本，三力合一 “勺把”是中小企业赖以生存的竞争优势，可能是区域资源、人脉，可能是资本，可能是某种领先一时的技术或产品，可能是老板眼光独到的产业趋势判断等等。但市场环境的变化很容易使得这些优势被稀释甚至替代。那么，什么是最稳固的“勺把”，能让中小企业在惨烈竞争中长盛不衰？ 无论从哪个角度看企业，它的本质，都是为了更高效率的满足人的需要的，都是以人为本的价值创造与价值分配：企业发端是人（老板），目标也是人（客户），产品或服务只是价值载体，员工帮助实现。在这个角度，企业实际上是个“关系中心”，好的企业，就是能解决好老板、员工、客户这三类人的关系，用产品及服务实现以客户为核心的利益最大化。企业处理这种关系的能力，是别人夺不走的“内功”。 商场如战场，如果把“勺把”当成兵器的选择，那么，“内功”就是驾驭这兵器与竞争对手PK的能力；操作层面，修炼内功要提升这三个力：老板能力，员工动力，客户引力。 1、老板提能力——以老板为核心解决能力问题 说明：能力靠人才，但人才缺乏是伪命题，中小企业发展过程中人才没有不缺的，都找猎头公司不现实，也难以落地：人才需要平台，平台在老板心里，老板的心不够大，能力与胸怀不能包住人才，招来也留不住。最现实的，是提高以老板为核心的高管团队的能力；组织结构的设计也是围绕老板的能力与企业发展战略的对接来定，组织的本质是能力不是结构。对大多数中小企业来说，老板的能力边界就是企业的发展边界。 选择服务：总裁班、专题培训研讨、常年顾问、私董会、**企业家俱乐部、平台资讯等 2、员工添动力——以员工为核心解决动力问题 说明：几乎所有的中小企业老板都说员工执行力不行，却又总归结为员工不够努力；执行力最关键的要解决员工内在动力，薪酬与激励，目标管理与绩效考核，适度有效的企业文化，这些是动力的关键；动力不解决，一流人才也不会来，来了也不会好好干，迟早要走；动力问题解决了，二流人才在一起能做一流的事。 团队绩效=个体能力×员工动力×团队合力。招聘与培训解决能力问题，薪酬与绩效（最主要因素，不是全部）解决动力问题，企业文化解决合力问题。这其中，动力是核心。 选择服务：企业执行力诊断，员工动力系统套餐（有钱、有爱、有梦，90后员工为主的还要加上有趣），