基于BSC改進的KPI设定方法及案例(用).doc

PAGE PAGE 4 基于BSC改进的KPI设定方法及案例 一、目标、绩效考核与KPI 组织“是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度, 而构成的人的集合”。由此可见, 组织的一个根本而重要的属性是“目标”, 组织的存在与运作均围绕着“目标”而来。而绩效考核则是“管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织的目标保持一致的过程”。 KPI则是当前企业绩效考核中的主导思路与方法, 几乎成了绩效考核的代名词。KPI反映的是企业最看重的那些目标。它与目标、目标管理是一脉相承的。这一点从KPI设定的一般思路中也可以体现出来。设定KPI时, 首先需要明确企业战略目标, 其次是确定关键成功领域与要素, 然后就是选择KPI, 并进行逐层分解。上个世纪90年代出现的平衡计分卡(BSC), 以及更晚一些出现的绩效棱柱(PerformancePrism) 都没有从根本上改变KPI的思路, 也没有改变战略目标———关键成功领域———KPI的操作逻辑, 而只是完善了目标与KPI的选择框架。BSC的这一框架包括了财务目标、客户目标、内部业务流程目标、成长与学习目标, 所涉及的利益相关者主要是股东、客户、员工。绩效棱柱的这一框架则涉及了更多的利益相关者, 如股东、客户、员工、中间商、供应商、监管者、社区等, 同时考虑它们的需求与贡献。 二、BSC: 问题与应用难点 平衡计分卡作为一种绩效管理乃至战略管理工具, 从1992年提出后, 在许多企业得到了应用。这里面也包括中国的不少企业。但平衡计分卡在应用中存在不少问题与难点, 卡普兰本人也委婉承认, 即使在美国宣称采用BSC的企业中, 至少也有50%没有完全发挥这一工具的潜力。 首先, KPI的四个维度及其与战略目标之间的驱动关系不够清晰, 或有失偏颇。在卡普兰和诺顿早期的文献中, 愿景与战略以及财务等四个维度之间的驱动关系如(图1)所示。 图1 落实愿景与战略: 四个维度 图1)中, 五个要素两两之间都是双向驱动, 其逻辑关系不够清晰, 显得较为零乱。因而在后期的文献中, 卡普兰和诺顿将这种驱动关系重新表述如图2所示。 图2 平衡计分卡的战略因果链 图2所展示的愿景与战略及四个维度之间的因果驱动关系就比较清晰了, 但又出现了另一个问题。即: 愿景与战略并非仅与财务指标直接关联。在某些情境下, 或在企业发展的某些阶段, 财务可能并非企业所追求的最优先的目标。例如, 处于快速成长期的企业, 其优先目标可能是市场份额。按照卡普兰和诺顿的观点, 市场份额是客户方面的一个指标, 而非财务指标。此时, 图2所示的因果驱动关系就有失偏颇, 不能准确或完整表述企业的愿景与战略及四个维度之间的关系。本文后面案例中提到的企业也属于类似情况。此外, 从我们在企业中了解的情况来看, 平衡计分卡的另一个难点主要体现为客户方面的数据难以获得。尤其是将BSC作为一个企业的内部绩效考核工具, 用于部门考核或员工考核时, 这个问题更为突出。客户方面的指标, 比如市场份额, 对于大多数中小企业而言, 要获得这一数据并不是一件很容易的事情。当使用BSC进行企业内部绩效考核时, 客户满意度是一个十分重要的指标。实践中的一些企业, 如某些银行的柜台服务人员、某些电脑公司的电话热线服务人员, 在提供了服务之后, 会使用一个电子装置来供客户当场反馈满意程度。但对于大多数企业来说, 与最终消费者直接接触的机会并不多, 或者限于技术手段与成本考虑, 获得客户方面的数据还是比较困难的, 因而限制了BSC的应用。 三、BSC改进与KPI设定案例 (一)案例企业及其战略目标 DY公司是中国中部省份的一家民营期货公司,在当地属于行业龙头, 但在全国整个行业中只能算一个规模中等偏小的企业, 行业排名80多位。出于对近年中国宏观经济和金融、期货行业发展趋势看好的预期, 以及对自身资本、人力资源等乐观的判断, 公司确立了两个战略目标。第一是快速做大, 从业务规模上进入全国行业前30位。第二是在将来国家政策允许的时候, 首批成为综合性的期货公司。 (二)案例企业的BSC改进 为了实现第一个战略目标, 公司必须快速发展业务, 扩张业务规模, 增加业务收入。从BSC的角度来看, 它主要涉及公司财务方面的目标。为了实现第二个战略目标, 除了要有一定的业务规模做基础之外,更重要的是增强公司的综合竞争能力。从期货行业监管的政策导向来看, 综合性期货公司最重要的是风险管理能力。不论是自营业务, 还是经纪业务, 期货公司最大的风险均源自对市场行情趋势的研判,对市场行情的深入分析与准确预判要求的又是公司的市场研发能力。综合竞争能力在BSC中, 并没有直接反映, 与它相接近的是内部业务流程或员工学习与成长。但对于本案例中的这家公司, 内部业务流程的重要性体现的