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OEC管理法 海尔发明了一套管理方法叫“OEC”，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone,Everything,Every day”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。 具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话概括就是：“日事日毕，日清日高”。 任何人在工作过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥，力求在规定期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对生产工人是“3E”（Everyone,Everything,Everyday）卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并予以记录。通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导审核，即复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控程度。 复审结束后，工人一天的工作成绩以及一天的报酬也就显示出来。在建立分配机制上，海尔模式是采取计点到位、一岗一责、一岗一薪的分配形式，工作岗位根据员工应具备的知识程度、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力与体力的分配比例、知识更新快慢的速度等予以科学划分，最终还要依据工作效果考核来计算实得报酬。工人工资每天填在“3E”卡上，月末凭“3E”卡兑现工资。 有人将张瑞敏的OEC管理称为海尔基因，它移植到哪里就会在那里生根。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每个海尔员工的身上。当日的工作决不往后拖，这就是海尔人。日事日毕，日清日高，每天提高一点，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。 什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫做不容易，大家公认的非常简单的事情，非常认真地做好它，这就是不容易。 把企业大目标分成若干个小目标、把每一个小目标落实到海尔员工身上，切切实实做好每件事，让人人都管事，事事有人管，这正是张瑞敏OEC管理方法的精髓。 所谓管理无非就是两个目标或是两个任务：一个是要理得清，第二个是要通过管理得到更好的效果。他把过去对结果的管理转化为瞬间管理，而他的3E卡则是把工人的工资动态到了每天、每时。绿色工位，每天都要工作动态显示出来。 80/20原则：每天，海尔的管理层干部都必须制定自己崭新的工作目标，由此不断为自己加活。在海尔，职位越高，责任越重，这就是海尔所说的 80/20原则。一件事做错了，干部要负80%的责任，具体员工20%的责任。 说一个企业的管理状态始终处于正常运行当中，而这种状态的实现是要对每个瞬间进行严格控制才能够达到。 海尔的OEC管理法又称为日清日高，日事日毕管理法，它包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。 实际上是一个目标管理体系，总目标是日高，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是日清，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到日高的目的和巩固日清的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。 OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法--付诸实施--检查、纠正和改进计划及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落