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基于系统观的人力资源管理过程模型 因事求人是人力资源管理的起点，事、人、求为三要素，事对应着用，人对应着选、育，求对应着留和去。就起点而论，要以选、用、育、留、去作为核心要旨建立一套最基本的管理规则或者最基础的管理机制，以满足人的群体协同和共事共利的需要。这套规则或者机制首先体现的是人的群体共事的共性特征，具有跨行业、跨领域的共通特质，甚至可以说不是现代专业人力资源管理的领地，而是人群组织所共享、共建、共管的领地。 ? 由此起点，人力资源管理必然因事延伸，因商业模式、管理模式和战略发展的规律和需要，而延伸到更深入、更精妙的层次，这个层次，就是人力资源真正的专业性，其核心是以人的发展来实现事的可持续高水平达成，其内在逻辑，自前至后分别是职业发展、领导力、核心能力、绩效管理。这个顺序并非固定，仅作为一种合理的假设逻辑，现实中可以根据实际做更有针对性的设计。 ? 因事求人和因事延伸之后，人力资源管理进入了新的阶段，表现为因事求人和因人成事的结合，人反过来积极地、高能地促进事的质变，达到双循环的良好效果。由此，构建管理过程模型，如下图： ? HYPERLINK /data/attachment/album/201304/26/134207jbuvv82tsqoowoqn.png \t _blank ? A：基础管理阶段，人力资源管理本身所要求的基础管理和基本切入点，与行业的相关性一般； B：绩效管理阶段，管理重点，职业化和专业能力的培养，高行业相关性； C：战略管理阶段，战略性人力资源能力，行业领导能力； D：机制创新，随着公司未来发展而发展，并提供先导性的支撑 ? 模型之中的几对循环： 1、BA循环和CA循环，基础工作的持续改进，在更高的基础管理层面上实现高阶管理； 2、A内循环、B内循环、C内循环，内部各项自成体系，闭环管理 ? 人力资源管理是过程管理，是导向有效产出的过程管理。这个过程，是内部价值网络的有效构建、高效运行、持续升级的过程。所有员工都是这个内部价值网络的节点，互相产生影响。在这个过程中，要解决能力养成、人为因素、避免潜在失效、风险控制等问题，即阶段B。而阶段A所提供的决不仅仅是一个制度集合，而是一个良好的基础，比如合理的人力资源配置，以避免人员的疲劳（能力疲劳、心理疲劳），从而避免人为差错。在这样的基础上，才有可能达到有效的阶段B，同步实现机制创新、管理创新和业务模式创新。 如上文所述，人力资源管理是持续的系统过程，该过程还有着三种系统状态，和六种系统变量，如下图所示： ? HYPERLINK /data/attachment/album/201304/26/134441fh6h4hzvzzws5lsv.png \t _blank ? ? 图中的几对关键关系是， ? 1、激励，为使个人或者团队持续保持高位运行的系统安排和系统行为。激励的目的是创造更多的优秀绩效，即高位运行，不断提升团队的核心能力和核心竞争力。激励的起点可以是普遍中位，也可以是低位，也可以是高位。激励的效用通过文化、战略、组织和机制得以体现，故称为系统安排和系统行为。 ? 2、约束，为使个人或者团队持续保持可控运行的系统安排和系统行为。受约束的状态即为可控状态，人和团队的方向、目标、行为、结果，均在文化、战略、组织、机制的范围内，而不受约束的状态则是不可控状态，人和团队的方向、目标、行为、结果，均偏离文化、战略、组织、机制的范围内，或者超越范围，或者背离范围，或者低于标准。 ? 3、保有，使得个人和团队持续保持普遍中位运行的系统安排和系统行为，换言之，保持个人和团队的正常工作绩效，而不是优秀或者超常绩效，面对的是日常的、常规的、普遍的目标，而不是挑战性的、创新性的目标。 ? 4、激励和保有的关系，激励是保有的手段之一，但激励更侧重于取得绩效结果，而不单是承担绩效的人。保有则直接针对人，通过把人留住，从而为激励创造条件。