安風体系建设过程中的体会文档.docVIP

汽车运输分公司 PAGE PAGE 1 开展安风体系建设过程中的体会 汽车运输分公司 —— 马晶晶 我从事安全生产风险管理体系的时间不算长，到现在差不多有一年，但是在做这项工作的时候，由于这项工作的复杂性、长期性，以及多个部门的合作、全员参与，特别是要求体系建设人员要有敏锐的观察力、耐心细致的工作方法，不断的去发现问题，整改问题等等，一年来我的感受还是颇多的，今天受公司安监的要求和大家分享一些我的体会，希望会对以后各位开展安风建设的同事们有那么一点点的帮助。 首先，我认为我们在做一件事的时候要明确目的，就像风险体现建设中说道的“5个W1个H”，它是体系文件、标准制定的指导思想，那么我们首先要明白的就是第一个W，why? 为什么要做这个“安全生产风险管理体系建设”？比如我们汽车运输分公司我们的目的是“确保车辆状况良好和交通安全”。明确了目的，那我们再来看余下的四个W和1个H，也就是具体做什么，谁去做、怎么做、什么时候做的问题，明确这些以后大家可以分部门、分责任、分时间、分步骤、列大纲按计划朝着共同的目的，一项一项的去完成。明确了目的还要正确认识，刚开始做安风建设的时候由于工作的繁杂和琐碎就会出现诸如此类的想法“我们不开展安风建设，不一样也达到安全目的吗？”这点上我要说明的是，首先能有这样的想法是对的，这说明你们的安全工作做得好，但是谁也不能保证说今年做得好以后都会好、明年、后年也可能好、以后的五年、十年、二十年呢？所以建立安风体系虽然费心、费时、费力，而且是一个长期的艰巨的不断重复的工作任务，但是它是一个企业能真正体现“安全第一、预防为主、综合治理”的基本方针，并且将之形成一个体系，将其规范化、标准化，使企业能够健康、持续、稳步发展的先决条件，如果一个企业要发展必须有安风体系建设，否则在现代社会企业将失去它的先进性和持续发展的保障也就失去了竞争力，所以体系建设是我们要做，而且是必须开展的。 明确了目的，坚定了信念，接下来我们才能认真的、严肃的、更好的开展工作，体系的建设仅仅只是我们开展各项安全生产工作的一个指导，具体的工作，比如“各生产区域的风险评估、生产设备的风险评估、作业流程的风险评估”等等都是具体到部门、班组、个人的工作，这些个工作的开展是需要大家的互相帮助和支持共同完成的，所以这就要求我们开展工作的人员一定要，耐心、细心、谦虚，凡事需要别人合作的时候要加个“请”字，多请教有经验的老师傅，多与班组和一线生产的员工们交流，因为他们最了解情况，也最能知道风险的所在，那么自身在了解情况的过程中需要有很强的洞察力，（当然这个不是短时间就能形成的，这是长时间的细心观察、留意的结果，长期的去观察，自身也会形成一种习惯）那么这种洞察力也可以认为是安风体系建设中提到的“任务观察”，把你听到的，观察到的记录下来，每一项工作的整改落实按照“PDCA”闭环管理形成一个有体制内容的标准或文件，这样说大家可能不太明白，刚开始时我也不太明白，换种方式说其实就是把你听到、观察到生产领域或生产操作方面存在危险的地方，提出来并且形成一个标准或行为规范去规避这些个风险，那么这个标准我们需要来制定，制定的过程我们要按照“PDCA”的管理模式来指导，学过一点英语的应该对这个不陌生“PDCA”我的理解应该就是“Plan”、“Do”、“Control”、“Affect”就是计划、实施、控制、影响（也就是绩效）用这几个英文单词的意思来记，更容易记住它的内容，那么现在就不难理解用“PDCA”的管理模式，也可以说审核思路来指导我们所有标准的形成，从而达到一个闭环管理，比如，拿前不久我们制定的“外聘驾驶员的管理办法”为例，首先计划，由相关人员拟出一个管理办法草案，然后经过小组讨论、然后再到领导班子的审核，审核通过以后开始实施，在实施的过程中我们要观察它的可实施性也就是制定的制度和我们管理的实际内容能不能相符，它的实施可能性、可操作性达不达到标准，能不能被制定者掌控，这一点还要结合我们实施的结果来看，这一套标准实施下来，是不是有效的达到了规范外聘驾驶员的行为，使之符合汽车运输分公司的管理标准，好的制度我们沿用，有问题的提出来进行整改，整改完以后今年可以用，明年再来回顾，情况有变的再按照“PDCA”的模式再回过头来审视，再来整改，这样的持续改进、更新，使其更加完善，因此达到一个循环往返也就是闭环的管理过程，使其科学化。（比如我们的“应急救援管理办法”就是一个每年都需要修订的制度，每年演练下来要整改，还有可能是一年多次的整改修订，最简单的应急救援队伍人员，像此次的转岗，我们的人员就有多次变动，所以这也是需要及时更新、修订的内容）。当然“