羅宾斯《管理学》第十九章笔记控制的基础.docVIP

第十九章：控制的基础 学习目的： 为控制下定义 解释控制为什么重要 描述控制过程 区分三种不同类型的控制 说明哪些因素是管理者能够控制的 对比组织目标和系统方法对组织的效果 解释战略伙伴方法为什么能够提高组织的效果 描述一个有效控制系统的特征 解释控制是如何演变为机能障碍的 什么是控制 控制【control】 监视活动以确保其按计划进行和纠正任何重大偏差的过程。换句话说，控制就是要消除计划与执行的偏差，使组织一切活动都能按有利于实现组织的目标的方向进行，使组织运行方式更加可靠、更加便利和更加有效。 控制的重要性 1．它可使管理者了解组织目标是否实现，及没有实现的原因。 2．管理者需要向员工授权 控制的过程 控制过程【control process】 衡量实际绩效，将其与标准比较，采取管理行动纠正偏差或不适当的标准的过程。应该注意，控制过程假定行动的标准总是存在的，这些标准实际上就是一系列目标。 衡量 为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者首先需要的是收集必要的信息 如何衡量：有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效 个人的观察：提供了实际工作的最直接和最深入的第一手资料。 统计报告：可以清楚有效地显示各种数据之间的关系，但是它只是提供几个关键的数据，信息有限 口头汇报：快捷的、有反馈的但在存档和重新使用方面诸多不便 书面报告：更正式，更精确和全面，易于分类和存档当比较慢，缺乏反馈。 衡量什么 标准是衡量实际成果的尺度，是从一个完整的计划中提取出来的对工作成果进行计量的关键点，即将组织的总目标具体化为数量化的、可考核的、多样的部门目标、指标和标准，使之成为衡量计划进度和最终成果的标尺和工具。 控制标准的类别 实物标准 成本标准 资本标准 收益标准 时间标准 比较 通过比较实际工作成效与控制标准，会出现两种情况：一是没有出现偏差，一是出现了偏差。一般来说，管理工作的实际成效与控制标准不可能完全一致，两者之间总会有一定的偏差，因此，人们往往规定了一个可以浮动的范围，只要实际结果在这个范围之内就可以认为不存在偏差，则该控制过程暂告完成；而一旦实际结果在允许范围之外，就可以认为存在偏差，则控制过程进入下一步骤。 ? ? 定义可接受的偏差范围 采取管理行动 最后，采取措施纠正偏差。管理者可以选择的方案有三种： ①不采取行动。当工作绩效与控制标准之间不存在偏差或当偏差虽然出现，但未超过允许的偏差范围时，管理者也可以不采取任何行动。还有一种可能是，通过成本-效益分析，管理者发现，如果采取纠偏行动，其费用可能会超过偏差带来的损失，此时最好的方案也许就是不采取任何行动。 ②改进工作绩效。如果偏差是由于工作产生的，且偏差已超出了允许的范围，则需要采取纠偏措施，以改进工作绩效。具体采取的方式涉及到各方面的管理工作，通常包括改进生产技术、改进流程、改进管理方式、调整组织结构、改进激励措施、重新配置人力物力资源、调整培训计划等等。在采取纠正行动前要确定采取哪种方式： 立即纠正行动【immediate corrective action】当活动偏离轨道时，立即采取纠正行动，以使绩效恢复正常 彻底纠正行动(basic corrective action)确定绩效偏差的程度和原因并纠正偏差的根源 ③修订控制标准。可以采用提高标准和降低标准两种方式。如果标准脱离实际，导致多数员工、多数部门无法实现控制目标时，管理部门应适当降低标准；相反，如果实际工作绩效已远远超过了标准，则应在充分肯定工作的情况下，适当提高标准。 总结 控制的类型 按控制活动的性质分：预防性控制和更正性控制 按控制源分：正式组织控制、群体控制、自我控制 按控制点的位置分：事先控制、过程控制、事后控制 按控制的手段分：直接控制、间接控制 按控制信息的性质分：前馈控制、同期控制、反馈控制 前馈控制【feedforward control】为防止预计的问题所施加的控制 同期控制【concurrent control】 在活动进行过程中实施控制 反馈控制【feedback control】当行动发生后才施加的控制 控制的焦点 人员 管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正规的方法，这样，每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。如果绩效良好，员工就应该得到奖励，如增加工资，从而使之工作得更好；如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，根据偏差的程度予以不同的处理。下面列举出了一些行为控制手段。在实践中，管理者几乎用到了所有列举的方法来增大使员工按期望的方式去做的可能性。 行为控制手段 1、甄选?识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者期望的人 2、目标?当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的行为 3、职务设计?职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务，工作的节奏