TCL行学习：诊断和治疗“大企业病”.doc

TCL 行动学习：诊断和治疗“大企业病” 　　TCL这些年来的发展有目共睹：从一家做电子工业的小公司，发展到跨产业生产的大集团。组织的变化给TCL的管控模式带来了难题，于是，一群年轻人被赋予了“构建母子公司管控模式”的权力。 　　让人“头大”的项目 　　最初听说要做这个项目，麦伟强的第一反应是“很头大”。 　　作为TCL集团总部企业管理部的质量主管，麦伟强因为在本职工作表现出色，被选进2009年TCL第三期“精鹰工程”的百名干部行列，接受为期一年的培训，而行动学习是这其中所占比重很大的一个内容。 　　麦伟强是一个热心追逐知识的年轻人，他之前接触过学习型组织，也研究过六西格玛，刚一听说“行动学习”这个概念的时候，他认为就是“把学习不断应用到工作当中”。而当TCL集团COO薄连明给他的小组安排了“构建母子公司管控模式”这个研究题目时，麦伟强却感觉有点意外和无从下手，他马上意识到，只靠热情是交不好这次作业的。 　　同样“头大”的还有跟他同组的成员们。他们都是来自集团总部和产业集团的中层管理者，平时的工作重点是执行，像“管控模式”这种典型的发展战略问题，“感觉是老板才会去考虑的事情”，他们很自然地在一开始就“求救”于项目导师薄连明。 　　关于这回为什么要把“管控模式”作为研究课题，薄连明交代得很坦白：从一个小公司做到大集团，TCL的产业跨度越来越大，究竟应该采取何种模式去有序管理这些产业，