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山东营销策划：商业模式新思考 每个行业都有不同的商业模式业态存在，那些成功的企业，都有自己成功的商业模式。任何行业都有三类型企业在竞争，一类是商业模式构建者；一类是商业模式跟随者；一类是商业模式创新者。领先企业在市场环境变化下，不断重构，保持自己领先位置；那些后来者，也不断创新，试图超越领先企业。这样企业组织持续以盈利为目的创新，形成了“百舸争流”的商业竞争形态，推动企业和世界的进步。 究竟什么是商业模式，我们举例看一下商业模式的威力。 1、戴尔的直销模式 戴尔成立1984年， IBM、惠普、康博等大企业的存在，市场竞争异常激烈，戴尔要想突破，难度非常大。 但是戴尔发现传统的电脑经营模式（如下图），投资建厂、购买原料、批量生产、销售、回款、再投资。这种模式无疑投资最大，是刚创业的戴尔无法承受。 戴尔从客户需求、产业价值链、行业趋势等特点出发、颠覆性重新设计了新商业模式（如下图）。利用互联网，先让客户根据需求，在网上下单，然后把订单交给外协生产单位生产，按照规定时间交给消费者。 1）直接与客户沟通，省去中间环节 有客户才能支撑起戴尔的商业模式链条，戴尔掌控关键资源就是营销队伍，营销队伍分两部分：内部营销人员开发客户，外部营销人员跟踪客户。内部营销人员从各种渠道搜集客户的通信方式，最重要的是聚焦于高价值企业客户，用电话的形式与客户沟通，把意向客户交给外部营销人员沟通。营销人员高效率的工作，使戴尔有了大量的客户资源。如全球500强企业，超过400家是戴尔的客户。 2）供应链管理系统 戴尔通过信息管理系统，根据企业库存，然后向配件商订货。高效供应链管理，使戴尔平均库存是4天左右，而企业竞争对手的库存是45天左右。 3）物流外包 戴尔成品进行物流外包，可以7天内到达客户手里。 4）虚拟生产 整合全球行业的存量资源，利用外加工方式，这样的好处是，一方面减少了重资产的投入，另一方面做到零库存。这样降低了运作成本，更能让利客户。 5）配件商整合 有了大量的客户资源和高效供应链管理系统，增加了戴尔与配件商的谈判资格，更能拿到更优的价格，形成良性循环。 通过新商业模式设计，使戴尔做到行业领先位置。所以戴尔的成功是商业模式成功。 2、瑞典利乐公司的模式创新 利乐公司是一家生产牛奶灌装设备的公司，因为价格昂贵，不适应中国企业当时需求。面对这种情况 利乐是如何创新的呢？ 1）利乐公司采取灌装机与包装材料捆绑的模式，客户只要先预付20%款，就能获4年使用权，但是必须用他的包装材料，用到一定数量，剩下的80%货款可以免交。这样就减轻了客户的负担，迅速占领了大部分市场。 2）随着竞争的加剧，利乐开始免费赠送生产线，客户必须使用利乐包装耗材。为了防止企业使用其他公司包装耗材，利乐设计了包装耗材识别密码，设备只能识别利乐公司的包装耗材。这样不仅更能减轻客户负担，同时也牢牢掌控了客户。 3）其后利乐公司提供更多增值服务，充当从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司角色。 利乐公司根据市场变化，改变原来卖设备的商业模式，重新构建客户价值需求的新商业模式。这也是商业模式创新的成功。 如家经济酒店的成功、江南春的楼宇广告、吉利的剃须刀-刀片模式、惠普的打印机-墨盒模式等，无不说明创新商业模式的威力， 商业模式策划专家史石头老师认为：对于当今企业面临转型时期第二次创业，应该重新思考商业模式了。 案例：香港利丰集团“软三元”商业模式 香港利丰集团成立于1906年，至今已有100多年的历史，从一家传统贸易商成功转型为以高效供应链管理运作的现代跨国贸易集团。利丰通过全球范围内比较竞争优势，以卓越的设计，高水准的质量和及时送达提供给客户其它中间商无法提供的产品和服务，来实现集团利润最大化。 利丰早期的商业模式 利丰最早商业模式是：从消费者需求、产品设计、产品开发、原材料采购、选择工厂、生产安排、付运安排、运输统筹、关税办理、本地分销统筹、总代理、零售、消费者。 利丰新商业模式 经过研究分析和创新，利丰把这些环节分为三个阶段，前期、中期、后期；前期包括对产品的设计、管理；中期包括原材料和其他部分的生产和管理；后期则包括对产品质量的控制和测试。 经过进一步的分析，利丰发现三个阶段的附加值是不一样的，前期和后期的附加值大，而中期附加值低，并且做中期工作的企业很多，竞争很激烈。例如：很多企业均致力于减省成本，但许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步，如：一件商品在美国零售市场卖8元的话，其出厂价仅为2元，若要从生产成本减省10-20美分是十分不易的，然而从出厂价到零售价之间的6元中，要减少成本以增加利润，是一定可行的。 对于这三个附加值比较后，利丰创新了著名的“软三元理论”，创新新的商业模式。 “软三元”包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发