项目经是理日记(案例分析).docVIP

1.首先必须考虑是否把这个项目继续下去。不做下去的话投入的资源就变成了沉没成本，做下去的话必须要承担合同的赔偿条款。如果继续下去，则必须考虑到这几个问题： 直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理？ 今后的实施费由谁支付？ 继续履行合同的时间安排？ 首先解决第一个问题，可以与盛凯公司协商（分析自己在做这个项目之前预计出错，导致出现了财政不足，完成下去是亏本生意，博同情。也可以跟他分析完成该项目的艰辛，还有项目的完成可以使贵公司盈利或者是发展的可能性），这必须找到一个对粤语与国语都熟悉的人进行中间的协商人。如果不行，就跟公司高层商量，分析现状（现在的我们已经花费了85%的合同金额去做这个项目，虽然做下去无利可图，但是如果现在放弃，则损失的将会比继续下去的要多）。再不行，只能跟高层商量，从自己的工资中扣取一定的比例的Money， 如果在这个项目有所进展或者盈利的话就可以拿回这些Money了。拿不回的也就算是为公司做贡献吧。 第二个问题的解决方法与第一个差不多。 第三个问题的解决必须与盛凯做好最好的协商，也就必须找到一个对粤语与国语都熟悉的人进行中间的协商人，必须把履行合同时间安排清楚，否则就会像刚开始做此项目一样（盛凯要的软件系统哪里只是计费系统啊？他们明明要的是一个办公软件系统嘛）。分析自己所能完成的项目至多需要的时间。确保不会再次违约。 解决这三个问题其实还是不能从本质改变项目失败的原因和继续下去的能力。 以下为根据每一问题而提出的解决方法： “盛凯要的软件系统哪里只是计费系统啊？他们明明要的是一个办公软件系统嘛。”这个表现出来的与客户交流不到位，出现与客户分歧，问题的关键在于语言问题以及听取项目要求时不专心。所以必须在一方面找到可以在两一方面语言都没有问题的人来作为两方的协商者。而且作为项目经理必须对项目充分了解。 “我们过去几年做的成功案例都是计费系统，办公系统我们涉及还不多。”这一问题则必须请教其他对办公系统熟悉的人或者公司，也就是请外援。 “盛凯提的问题，有相当一部分是属于对AHS 系统了解不深的缘故造成的。”问题的出现也是跟第一个差不多，也是交流不顺畅导致的，解决手段可以用电脑+现场演示+言语通者解说。 “我们认为其核心是计费的灵活性、准确性，而没有过多考虑部门间工作流程的组织管理。我们是应该多听听盛凯的业务陈述。”这个问题也是跟前面的大同小异，旨在加强部门间工作流程的组织管理，还有就是多听。 “估计接下去我的人手要紧一些。由于公司最近又接了一个项目，张总把我们项目中的两位设计师抽调过去了。”人员比较紧，但是如果要保证效率必须认真而不能只追求速度而导致项目的完成变得无意义。首先分析是否现有的人员可以在规定时间内完成项目，不行的话试着跟张总协商，试着看能不能保留这几个人。再不行，试着拉外援。 “盛凯在这个项目上始终是一个被动的合作态度。”在这个问题的话必须跟他们公司的高层表明（因为如果贵公司不合作，或者是被动的合作，那么会使得这个项目的完成会永远都不能满足贵公司的要求，从而使项目一拖再拖，无法在规定时间上市，从而使两方都亏损。） “前两次一直没参与我们演示的程万科也第一次露面了。在和他的讨论中，我们突然发现AHS 系统存在一个重大的缺陷，这是我原来没想到的。虽然我们对此有不可推卸的责任，但是如果程万科能够早一点与我们积极合作，就不会直到现在才发现这个问题。”这个问题明确的揭示了公司间部门人员之间的不合作性，且个人主义比较严重。解决方法：与下属、同事和上司处理好之间关系，因为完成一件事有好的帮助可以事半功倍，而且工作的氛围也会好多了。 3.从上述案例中你得到的最主要启示是什么？ 我得到的最主要的启示是有效及时的沟通是极其重要的。首先夏飞他们去香港和盛凯讨论“SOW（工作说明书）”的编写时，才知道盛凯公司对新系统的期望远远超出了AHS所能实现的功能，要进行较大的改动才行。如果之前项目经理和盛凯进行有效及时的沟通，就能做出签不签这份合同或拟定更适合的合同的决定，就不会出现后面进退两难的局面。后来他们到盛凯公司演示，才发现要用三种语言才能沟通；以及之后他们才发现双方对AHS的看法也不一致；后来又发现AHS系统和盛凯公司各个部门之间的业务接口出现冲突，不得不完善系统的功能；还有盛凯公司部分经理的不配合，最终出现了进退两难的局面。如果之前项目经理和盛凯公司进行有效及时的沟通，这些问题就能很好地解决，甚至不会出现。 下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！ 小故事1、《扁鹊的医术》 　　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢? 　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。 　　文王再问：“那么为什么你最出名呢? 　　扁鹊答：“长兄治病，