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门店日常营运的数据分析 时代在进步，管理在进步，门店运营也在进步，科学化经营已成为超市竞争的基础。基础管理、数据分析、品类优化、市场调研、促销执行、优质服务等缺一不可。在这里，主要想就门店日常经营中对主要数据的分析谈谈自己的一些看法。　　市场占有率分析：市场占有率分析，主要是对门店的商圈及客流的分析，商圈及客流的大小直接影响着门店的业绩。门店应该定期进行调研，做好本店的商圈定位及来客分析，并做好不同期间的对比跟踪，及时地了解自己商圈及客流的变化情况。一旦客流情况发生变化，则要及时找出原因，对症下药，提出解决方案。　　劳效坪效分析：劳效和坪效是评估门店经营效率的两项重要指标。门店应做好劳效坪效的纵向和横向对比分析工作，对比之前，应首先明确对比的思路。纵向对比，即门店本身与历史的同期对比，如果是销售和劳效同时出现下降，可能是存在客观方面的原因，但是如果销售没有太大变化，而劳效大幅度下降，则说明门店的人员管理存在问题，人员成本在大幅度增加，应该引起店长的重点关注。　　横向对比，即门店与同规模可比门店之间的对比。现在很多同等规模、情况近似的门店之间的劳效、坪效差异很大，作为门店店长应该认真思考，明确差异的原因，坪效有时会受商圈大的变化所影响，但劳效是门店绝对可控的指标，应实时给予关注。　　成本费用分析：降低成本也就是在增加利润，门店应做好各项费用指标的分析。租金成本及折旧费用不属于门店可控成本，但人力成本、水电费、物料、办公用品、电话费、交通费、垃圾费等，门店都应该进行严格的规划和控制，通过与本店历史数据的纵向对比和同规模门店的横向对比进行分析比较，找出可压缩的费用点，进行严格控制，来降低门店整体的运营成本，提高经营利润。　　利润分析：这里的利润分析主要是门店毛利水平的分析，很多店长以为毛利和门店没有关系，因为商品的引进和定价权不由门店所决定，这种观点是错误的。营运毛利所指的不只是一个死的商品，每个店都有一定的经营商品范围可以选择，这个经营商品定位的过程就是控制毛利的过程，在现在门店商圈相对一致和规模同等的情况下，不同品类的销售差异带来不同的毛利水平。建议门店重点把握好商品辅助分类的三级分类中销售前50名的商品，其他商品门店可以根据周边客群的消费情况适当进行定位选择，从而掌握好整体毛利的水平平均值的偏移幅度。所以说毛利的提升不只是总公司的问题，门店一样承担着提高毛利水平的责任！　　损耗分析：损耗现在已经成为门店经营中危害最大的问题，这里的损耗分析主要是对每次盘点后的结果进行简要的分析。门店目前的损耗一般有偷盗、破损、帐务损耗等方式，这些项目门店均应列明，通过详细的分析找出损耗的原因，才能找出门店日常经营的各个环节中存在的问题，针对问题，寻求解决办法，降低损耗，降低成本，提高利润。　　库存及周转分析：库存及周转分析主要是帮助门店更好、更合理的进行库存管理。库存及周转是否合理都和门店的销售有着直接的关系，周转过快会导致销售不饱和，出现库存不足，畅销商品或主力商品的断货，影响销售；周转过慢同样给门店的库存带来压力，给企业带来损失。想要做到合理的库存管理，门店应该从品种和时段进行综合考虑，比如日配商品，供应商可以支持，门店就不需要增加库存；有些畅销品或活动商品，为防止断货，则要适当增加库存，备足货源。　　商品分析：商品分析主要包括商品的品类分析和单品贡献分析：　　一是品类分析：有些门店只关注食品、百货、生鲜三大类商品的分析，通过这三类的分析虽然可以看出销售的差异，但是很难找出销售变化的真正原因，因此必须通过对品类进行细分，进行商品品类的分析，以详细掌握各品类的销售情况。　　建议门店可采用商品辅助分类内的三级分类进行商品品类分析，分析可从各品类SKU 数、动销率、销售金额、销售占比（占本店总销售的比）、主力商品数占比、主力商品库存、零销售商品库存等差异入手，通过纵向（同本店的历史销售）和横向（ 同规模可比门店）对比来分析其变化差异，结合现场情况找出变化原因，寻求各品类的可增长点。　　二是单品贡献分析：中小型社区店的单品数约在6000—10000之间， 大型门店的单品数均在10000 以上，因此不可能对每一个单品每一天的销售进行关注和分析，但决不能不关注单品的销售。每一天，门店的负责人可根据店内实际情况重点关注食品、百货各销售前500—1000 名的单品，包括其销量、库存和陈列方式。而每一周、每一月、每一季，门店可以辅助分类的三级或四级商品为主，结合现场重点分析各品类前50 名的销售及库存变化情况，以点达面，控制门店的主力商品，来做好单品的销售贡献分析。 　　小故事3、老人与黑人小孩子 　　一天，几个白人小孩在公园里玩。这时，一位卖氢气球的老人推着货车进了公园。白人小孩一窝蜂地跑了上去，每人买了一个气球，兴高采烈地追逐着