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BP商业计划书里的五大陷阱 随着国内风险投资项目的逐年增多，和各类机构在中国云集，无论是VC/PE，还是其他各种各样的机构投资人，在选择目标投资公司之时，一定会预先审查公司提供的商业计划书。不过，我看过的许许多多的商业计划书，感到我们境内的BP与西方国家的基本募资文件之间存在比较大的差距。在境内从事投资的朋友，一定要特别注意隐藏在BP里的陷阱，不然的话，下场很惨。此处将常见的问题收集一下，供从事VC/PE的朋友们做个参考。 BP模式不可以只看商业计划书 团队审查必不可少 陷阱一：隐形债务 隐形债务问题，成为目前投资方比较头疼的一大陷阱。隐形债务防不胜防，现在融资方在财务上做假的手段真是越来越‘高明’，隐形债务现在令我们最为头疼。隐形债务情况比较复杂。比如，曾经有这样一家软件厂商，为扶持其在西部的几家区域总代理商，替代理商担保以便代理商从银行贷款。可是没过多久，有三家代理商跑了。该软件厂商也欠了一屁股的债。后来这家软件厂商在融资的时候，商业计划书上根本没有提到这件事，导致后来的投资方有很大一笔资金被用来返还旧债。另外，还有一个北京的公司兼并外地一家濒临破产的企业。融资方没有在商业计划书中说明这个情况，等到北京公司融资成功后，新股东自然也就背上了这样一个大锅。融资方一般不会在商业计划书里主动提及“隐形债务”问题，而且即使投资方做了很深入的调查，还是很难查出个水落石出。 财务背景调查要彻底仔细 陷阱二：团队集体私奔一个成熟的商业计划，除有一个比较诱人的商业模式外，创业团队也成为投资方决定是否投资的一个重要参考。因此，一般的商业计划书，会对团队组成及核心人物大写特写，力图向投资方传递这样的信息：“这个项目，只有我们这样的一个团队才能做得来。”然而，殊不知，创业团队也是投资方的一个大陷阱。且不说有的创业者报给投资方的团队组合非常豪华，但可能这个公司就一两个人。成功融资后“团队集体私奔”现象更是令投资方发指。有一位朋友是国外一家知名创业投资机构在中国的首席代表。2000年的春天，在IT业最火热的时候朋友负责在中国物色好项目。据朋友回忆，一切都很完美，包括商业模式、营销计划、投资效益分析等等，当然，还有当时为之兴奋不已的优秀团队。然而，正式投资之后，这个团队却莫名其妙的“集体私奔”，并卷走了首期500万人民币的投资。因为这次事件，朋友被辞了工作，并决定从此不再介入创投业。 ?遇到心态不好的团队，先从制度上考虑制约 陷阱三：真BP,“假”团队 同时在遇到很多的商业计划书里的团队时，往往是根据此商业计划仔细寻找和对照需求来安排职位的，从安排来看来无太大漏洞，有做技术的，有做运营的，财务和资本运作和做PR的都一应俱全，而且学识和经验也足够，组织架构很合理，流程非常顺畅，可以到了资本来到以后，投资机构会发现这个团队要不经历背景存在很大的虚假，要不只是为了融资而零时拼凑而成。资本到了该运营项目的时候，融资团队个人拿到必要的利益后，往往是人去楼空。这就要求在做3个或者4个TT的时候（各类背景调查的总称），要对每个人应仔细考量和调查。另外就是在考察团队，在利用团队做BP综述的时候，加以考证彼此的默契程度，也最好多利用业余时间考察团队；我知道的一个典型案例就是上海做投资的朋友，在投资一个项目前的最后一周，连续4天，去实地考察一个当地一个ERP软件的创业企业，结果团队里的创业伙伴，大部分根本就不在公司，或者说了一堆虚假的理由回避，朋友断定此团队有假，立刻终止融资谈判。 ? 团队 团队 还是团队 看财务模型，看淡专利的重要性 陷阱五：隐瞒市场风险一般的商业计划书，还将对创业企业的市场前景以及竞争优势做详细介绍。为了增加投资者对该项目的市场信心，很多融资方夸大甚至虚构了市场预期，充分利用一些不确定性的市场因素，或者隐瞒一些真实的市场风险，来达到自己圈钱的目的。这些市场风险，就包括了国家政策风险。还有经常会有一些创业型企业，拿着地方政府乃至中央政府的红头文件、批示以及不算很成熟的商业计划书前来融资。这种企业一般都会宣称自己拥有广泛的政府资源，并得知中央马上就要扩大在哪些方面的投入，马上就要上哪个项目，并拿出一大堆证明文件，同时会号称认识那些高干，由此来证明自己的项目市场潜力巨大。一般的投资方对这样的项目就会比较谨慎，但是也有少数投资方难于挡住这种诱惑，被拉下马。 蚅肂