台湾地区民营医院集团化及其启回示.docx

台湾地区民营医院集团化及其启示文／刘家桂、丰根风一、台湾地区民营医院发展的概况台湾地区的中小型医院一般都是民营医院。自1995年3月1日全民健康保险正式开办以来，这些中小型医院面临着前所未有的冲击。这时保险公司成了医院收入最重要的支付者，对于医院医疗服务的各项给付标准更是不断降低。从而使医院经营面临着前所未有的成本压力。同时由于转诊制度未落实，多数病人只要愿意多付钱，就可以在大型医院或医学中心看普通疾病，造成中小型医院一方面失去自主调价的能力，另一方面还要面临大型医院及无数私人诊所的竞争。所以，如何让品质优良的中小型医院继续在社区中提供优质的基层保健服务，成了有关部门、学者和医院管理人员十分关注的一项重要课题。台湾的中小型医院有着独特的经营历史与环境，在其发展过程中形成了如下特点：一是数量较多，密度较高。台湾的医院约有800多家，其中中小型医院约有600多家，遍布于全台湾的社区中，数量之多可以与国内中小城市中的便利商店或连锁药局的数量相比。二是规模偏小。多数中小医院的规模在100床位以下，约有80％是集中在50—80床位左右，这样的营运规模在全民健保强调成本控制的要求下，非常不具有竞争力。三是科室众多。一般中小型医院为了要抢占门诊市场，都会为方便社区民众开设许多门诊服务，特别是夜间门诊，都市型的中小型医院的夜间门诊服务量与早上的门诊服务量几乎一样多。开设的科室一般除了内科、外科之外，以次专科服务为竞争主力，例如神经内科、胸腔内科、肝胆肠胃内科等等。是医师素质高。由于各家医疗机构都面临生存竞争，所以纷纷以高薪聘请医学中心的主任医师到基层服务，甚至少数医院还打出医师均来自于某些特定大型医学中心的诉求。以期在患者心中竖立起“医学中心的服务，社区医院的方便”新形象。五是竞争力度强。从上述几方面的特点可知。台湾的基层医疗面临着一种密度高、专业强、市场有限的竞争，这种竞争给各家医院带来非常大的经营压力。中小型医院管理的重要性在台湾受到相当高的重视．为此，进行了民营医院集团化的探索，获得了很大成功。二、台湾地区民营医院集团化的成功探素1、台湾地区民营医院集团化的发展早在2O世纪9O年代初期，台湾的中小型民营医院就进行了民营医院集团化的探索。台湾民营医院集团化的发展大致经历了三个阶段：第一阶段为经营摸索期。一是成立管理团队。对于民营医院集团而言，组织一个强而有力的管理团队是当务之急，但是当时接受过医院管理完整训练而又有实务经验的管理人员非常有限。集团于是向台湾几个医院管理研究所进行友好联谊活动，几年后培养了一批医院管理人员，组成了管理团队，为集团的下一步发展打下了稳固的基础。二是建立经营典型。在有限的资金及管理团队的努力下，集团的第一家医院开始对外经营基层社区医疗服务，由于医师均来自于医学中心的主任医师，再加上坚持优质进口药品的提供，所以很快受到社区民众的肯定。三是发展区域连锁。在第一家医院成功树立经营典范后，集团开始在同一县市中拓展区域连锁经营，共享管理人员及统一管理制度，并进行联合采购与共同联合进行社区行销，一个地区性的医院连锁经营品牌产生了。第二阶段是大胆扩张期。为了证明医院连锁经营的制度确实可行，集团决定大胆向南部市场发展，并在一年内连续建立多家医院，成功的连锁经营实绩再度证实医院的连锁经营是必要的，而且具有很强的可行性。经营成功经验给了集团很大的信心，于是决定打开重要的台湾中部市场。在众多医院经营经验的累积下，中部医院的服务再次获得民众的好评，一个集合众多管理经验与优良医疗服务的医疗集团在台湾的社区民众、医疗同行、政府管理单位均受到极高的评价。第三阶段是精致发展。在集团努力经营下的医院虽然都属于提供基层医疗的机构，但依照其营运规模仍然可以分为100床位以下的地区医院和300—600床位的区域医院，两种医院的经营策略与模式仍有显著不同。集团为了长远经营的考虑，决定建立一套标准的管理制度来提升医院的经营与服务品质，IS09002国际品质管理系统成为当时的首选。两年后，集团的某家大型医院成功的通过验证，成为当时亚洲第一家整体医院的管理体制通过IS09002验证。随后集团其它医院亦纷纷照此行事。2、台湾地区民营医院集团化发展的成功经验由于集团医院的规模从30床位到600床位不等，所以除了建立起标准化的管理制度外，因地制宜而发展出具有地方特色的服务文化与做法，更显得格外重要。综观集团医院的发展历史与经验，可以归纳出如下特色：一是因地制宜的经营策略。台湾北部医院处于都会区，社区民众的收入高、生活节奏比较快，家庭结构多属于小家庭，提供足够的次专科服务科别、检查项目及就医的方便性，就显得特别重要。中南部的医院处于中老年民众居多的社区之中，应突显慢性病科别与人际温馨的服务。针对社区民众的不同需求特性而开设不同的服务与调整服务方式，成为每家医院开设之初