言行一致建文化[3p].docVIP

言行一致建文化 经理人带头，从新人入手，文化审核和调查双管齐下。 Pamela Babcock 著 经理人如果前后传播了不一致的信息，而希望员工睁一只眼，闭一只眼，倒不如向流星祈祷。员工立刻就能分辨出经理人言行不一，宾西法尼亚州立大学Park校区负责人力教育和发展的教授威廉·罗思韦尔（William Rothwell）说，这在个人层面上可能加速员工离职---并因此提高员工流失率。而在股东层面上，文化背离的信息可能促使股票持有人抛售股票，因为他们认为公司管理层说一套，做一套。 文化背离还可能引发其他问题。相互矛盾的公司文化的信息可能导致不信任和玩世不恭，从而促使员工做出激烈且有害的行为。 专家称，公司文化的背离可能导致员工变得泄气，员工会认为管理层没有诚意，怀疑来自上级的论调，并且不那么愿意全力以赴。 这样的背离还可能使公司费尽心思构建的、与公司的竞争优势直接相关的文化分崩离析。设想一下，如果一个核电站既定的安全文化被破坏，那么核电站会受到怎么样的影响。或者如果一家会计公司诚实和正直的文化被侵蚀，那么它将失去多少业务。再或者一家以顾客服务著称的公司开始破坏这方面的文化，会受到怎样的影响。 因此，公司也许花费相当多的时间和金钱来构建某种文化，但不一定就收获相应的回报---特别是当经理人和普通员工对于公司文化有着不同理解的时候更是如此。 为此，人力资源咨询公司Bliss Associates Inc.的总裁威廉·布利斯（William G.Bliss）指出，应该由经理人界定公司的文化，判断公司的行为和行动是否支撑这种文化，并对应聘公司职位的人员进行筛选以确保他们拥护公司的文化。 难在文化定义 如果公司在保持一致的企业文化方面存在困难，这也许是因为文化很难界定。事实上，专家们就无法对文化下一个简单的能为各方接受的定义。 布利斯说，文化可能是一个公司的模糊的尚未界定的方面。他将文化定义为价值观、道德、被大家接受的行为（包括好的和不好的）、我们在这里做事的方式、以及公司的政治环境的总和。罗思韦尔的观点稍有不同。他说文化主要是以讲故事、个人体验和观察的方式来传播的，体现在我们如何阐释各种事件。专家说，文化的表现方式是多种多样的，包括领导行为、沟通的风格、内部发布的信息和公司的庆祝会。 正是因为文化包含如此众多的因素，难怪对它进行描述的概念莫衷一是。布利斯说，文化矫娉Ｓ玫拇屎投逃锇ǎ河写尘⒌摹⒁怨丝臀行摹⑿叹霾摺⒋葱碌摹⒊鲜档摹⒀芯壳偷摹⒓际跚偷摹⒘鞒痰枷虻摹⒌燃渡系摹⒓彝ノ虑槭降摹⒚跋盏摹⑽匏降奶鹊鹊取?P 文化难于定义，不仅会导致公司在保持一致的文化方面出现问题，而且会使员工在察觉到不一致的文化时也难以说出口。 举一个恰当的例子：特里萨·韦尔伯恩（Theresa M. Welbourne），人力资源咨询公司eePulse Inc的总裁和首席执行官，最近为两家合并的公司提供咨询服务。一些员工向她抱怨说文化发生了变化，她让他们举一下例子，他们说另一家公司取消了他们的生日蛋糕和晚会。 她问道：那么生日蛋糕是你们的文化吗？它们是你们的核心价值所在吗？他们于是发现自己的想法有多愚蠢。接下来，当我问他们核心价值是什么时，他们谈到了自己如何工作。他们曾经在如何完成工作方面享有很多的职业自由，何时开始工作也十分灵活。这就是他们想要留住的东西，也就是我想要和公司管理层讨论的事情。 坏在经理榜样 经理人在公司的文化链上充当着至关重要的一环；而且，他们最直接地影响到一个部门的基调、价值观和运营规则。 但是如果经理人被允许以不同于普通员工的规则行动，那么要使他们保持公司的文化就不容易了。在一些公司中，人们不仅容忍这种差别对待，更有甚者，这种差别对待还成为公司文化的一个因素。 罗思韦尔谈到一家公司，在这里小时工如果迟到就要受罚，但是那些经理人或者更高职位的人则被允许在他们高兴的时候随时慢悠悠地走进来。这样的不一致是如此的明显，而且被认为是如此明显的不公平，以至于一天早晨，公司董事长站在公司门禁的外面，记下公司三百多名经理人到达公司的时间。那些迟到的人---即便是首席执行官---必须为此做出解释。 罗思韦尔说：只许州官放火，不许百姓点灯的想法是公司麻烦的根源，这显然是个文化层面的问题。 苏珊·亚当（Susan Adam）也可以证明经理人在建构和维持公司文化方面所起的举足轻重的作用。亚当现任技术研究公司Gartner集团的副总裁，曾在大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）等多家大公司任职。其间，她亲眼目睹了经理人任