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透视经理人的动机 -你能想到吗？ 最优秀的管理者是那些喜欢权利， 并且善用权利的人。 本文作者：戴维.麦克莱兰、戴维.伯纳姆 《哈佛商业评论》中大多数关于动机的文章都是于管理者谈论他们的下属。奇怪的是，这些文章都假定（也就是我们的读者）自身的动机与组织的目标很吻合，因此没有必要研究管理者的动机。但是，戴维.麦克莱兰及其同事戴维.伯纳姆却不同意这种观点。 他们认为，管理者在工作中有三种重要的动机：对成就的需要，对权利的需要，对亲和力的需要。根据不同的动机以及抑制力的强弱，可以将管理者分为不同类型。那些具有很强的权利动机和抑制力，以及很弱亲和力动机的经理通常是最优秀的，他们的直接下属责任感更强，能够更清楚地看到组织的目标，也更富有团队精神。 究竟是什么因素造就或激励一个人成为优秀的管理者？这个问题问的太大了。有些人也许会说优秀的管理者是取得成功的人士。现在，大多数企业研究人员和商务人士都知道是什么因素激励那些经营自己小企业的人士迈向成功的。他们制胜的关键正是心理学家所说的成就需要，即希望自己能够更完美、更高效地做事情。相关的研究成果阐述了成就动机如何成为一个人成功的必备因素，大量的书籍和文章也都总结了这些研究成果。 但是，成就动机和良好的管理有什么样的关系呢？在理论上，我们无法解释为什么那些强烈渴望高效率的人会成为卓越的管理者。尽管听起来好象任何人都应该有成就需要，但事实上，正如心理学家对成就动机下的定义和作的评价那样，成就需要不一定会塑造出优秀的管理者。 首先，由于一心一意的致力于自我的进步，那些以成就为驱动力的人总是希望自己一个人就把所有的事情都包揽下来。其次，他们总是希望及时明确地得到关于自己工作表现的反馈意见，以便知道自己的成绩如何。然而，管理者，尤其是那些身处庞杂组织中的管理者，靠自己单枪匹马远不能完成成功道路上的重重任务，他们必须领导其他人效力于组织。并且由于任务被分配给许多人去做，他们必须习惯于不能很快得到个人的反馈意见。 管理工作更需要那些能够对别人施加影响的管理者，而不是自己独自把事情作的更好的管理者。因而，用有关动机的术语来说，我们希望成功管理者的权利需要超过成就需要。权利需要是造就一个优秀管理者的重要因素，但除此之外，还需要许多其他因素。在本文中，我们将讨论其中都有哪些因素以及它们相互之间的关系。 为了量化管理者的动机，我们对一些美国大企业的管理人员进行了研究，这些管理人员当时正在参加我们组织的旨在提高管理效率的管理研讨会（参见副栏“管理研讨会中使用的方法”）。我们得出的结论是，公司最高层的管理者必须对权利有强烈的需要，积极建立自己对他人的影响力。然而，这种需要必须加以引导和控制，这样才能给管理者所处的整个组织带来好处，而不是提高管理者个人的权势。此外，高层管理者对权利的需要应该大于渴望受人欢迎的需要。 评估管理效率 当我们说一名优秀管理者的权力需要超过他的成就需要时，其涵义是什么呢？让我们来看看布里格斯的案例。布里格斯是美国一家大公司的销售经理，曾经参加过我们的一个管理研讨会（以下所有案例对人名和细节都作了改动）。大约6年前，肯.布里格斯被提拔到公司总部的一个管理岗位，负责管理那些服务于公司最大客户的销售人员。 布里格斯在研讨会上填写的问调查卷表明，他正确地认识到了工作对他提出的要求，也就是说他应该更多的去影响、促进别人的成功，而不是自己单独的实现新目标或者和下属打成一片。然而，当布里格斯被要求与研讨会的其他成员一起写一个管理情景故事时，他却不知不觉的显示出他并不在乎自己的影响力。实际上，他的成就需要很高，高于百分位第90位（即超过90%的人），而他的权力需要却很低，大约在百分位第15位。布里格斯强烈的成就需要并不另人感到奇怪，毕竟他曾经是一名推销员。但是很显然，他对影响力的欲望远远不够，他所从事的管理工作要求他必须对管理工作有更强烈的欲望。看到评估结果，布里格斯感到有点不安，但他认为，也许是评估方法不够准确，理想值和他得分的差距并没有那么大。 然而，对他下属的调查结果让他感到震惊。调查结果显示，布里格斯确实是一名非常不称职的管理者，对下属几乎没有多少积极的影响。他的下属感到布里格斯几乎没有分给他们什么职责，也从来不给他们任何奖励，只是不断地批评他们。销售部处于混乱、无序的状态。总之，相对于全国的标准来说，布里格斯率领的销售部大约在百分位第10位到15位之间。 当布里格斯私下与一位研讨会的领导谈论调查结果时，他变的越来越心烦意乱。然而，他最终承认调查结果证实了他的感觉，而他一直害怕向自己或他人承认：多年来，他在管理岗位上一直苦不堪言。现在，他知道了原因，那是因为他 根本不愿意而且也没有能力去影响和管理其他人。当回想往事时，他认识到，每次他影响员工的努力都以失败告终，这让他感到糟糕透顶。 对于失败，肯