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天虹商场：持续创造差异化(2009-10-04 22:05:06) 标签：股票 天虹对客户的差异化吸引力，竞争对手都很容易模仿。然而，到目前为止，天虹并没有因为被模仿而失去竞争力，在差异化的表象的后面，是天虹的核心竞争力：不断创造差异化的能力。 　　天虹商场：持续创造差异化 　　 中欧商业评论 朱琼 　　2009年早春的一个周末，凛冽的寒风依然肆无忌惮地挑战着北京人的耐寒极限。街上失去了往日人头攒动的风景，大部分人都被-70C的寒冷阻挡在屋内。就在这一天下午，北京宣武区广安门外一处尚未完工的建筑里却吸引来了上百人。 　　透过那面临街的玻璃墙，可以看见所有人都聚集在一间屋子里。他们或低头填写着什么，或跟坐在桌子后面的工作人员热切交谈，每个交谈者的后面还排有长长的队列。 　　这里是即将在北京市场首次亮相的深圳天虹商场股份有限公司(简称：天虹)在北京的第一家分店，而正在进行的活动，就是(北京)天虹商场对一线员工的集中招聘。 　　天虹商场股份有限公司是一家总部位于深圳的中外合资连锁零售企业，创建于1984年，在2007年中国百货商业协会百货行业会员百强销售排名中位列第10。截至2008年底，天虹拥有遍布珠三角和长三角区域的30家直营商场和2家特许加盟商场，销售额为94亿元人民币。 　　尽管气候的寒冬已临近尾声，但市场却寒意日浓。特别是在百货行业，上海百货行业协会秘书长王浏河认为，受金融危机的影响，这个行业平均每年两位数的收入增长速度已经成为过去，2009年收入增长速度很可能低于5%。 　　市场萎缩的迹象已经出现，原计划于2009年在上海开设分店的泰国中央百货、马来西亚环球百货等企业，已宣布推迟计划，而北京也出现了延迟开新商场的现象。“市场环境整体欠佳，开店就会相对谨慎”，北京一家百货公司负责人说，“我们主要精力都用在了降低成本、缩减开支上。” 　　天虹强调，在经济危机中逆市扩张，仍然能保证公司总利润为正。天虹总经理赖伟宣说，即使面临危机，这些计划中的新店也不会拖累总利润成负值，只是盈利标准比原来降低一些。 　　2009年，深圳天虹商场股份有限公司将在北京、杭州、苏州和南昌开张四家大型商场。在百货业的寒冬中，深圳天虹相信他们长期坚持的差异化策略将会给当地消费者带来不同的消费体验，并以此在竞争中取胜。 　　这种与众不同的策略，来自天虹一直在走的差异化连锁经营的道路。要在讲究标准化、专业化和简单化的连锁经营中寻求差异化，天虹的这个思路似乎悖论重重。不过，赖伟宣却认定这是百货公司发展的必由之路。“我们既要从连锁经营中取得规模优势，又要从差异化战略中避开竞争对手吸引客户，尽管这是一件颇具挑战的事。” 　　灵活的差异化：峰的感受和终的感受 　　20世纪80年代初到90年代中期，百货业一度成为中国零售业长期的主导业态。但随着出租柜台成为百货业的标准模式，千店一面的同质化倾向越来越明显。定位的同质化、商品的同质化、商品品牌的同质化和营销手段的同质化，使得百货业除了价格战已经没有其他竞争手段。为摆脱困局，百货业的差异化生存成为行业发展的重要趋势。 　　天虹之所以敢把拓荒环渤海区域市场的第一站放在商场云集的北京，就是因为它们认识到能在这里向顾客传递出差异化价值从而立稳脚跟。 　　在天虹看来，北京尽管商圈密集、名商场扎堆，但是，仍有很大的市场空间。尤其在服务提供方面，天虹可以以差异化向顾客提供更多价值。因此，天虹商场在北京首先主打服务牌，“商品、环境可以做到不差于对手，但服务一定要超过对手。” 赖伟宣说。 　　赖伟宣把服务分成两种，一种是综合感受，需要消费者长期积累才能感知，另一种就是能产生立竿见影的刺激或者震撼。而后一种服务的效果，天虹在深圳早已领略过。 　　深圳的商业服务水平整体较高，但天虹仍然显得出类拔萃。因为它们经常在细节上出新。比如，它们的站立式收银就是一种让顾客感觉很受重视的服务。一般商场收银员都是坐在收银台后面处理业务，而天虹商场的收银员则是首先站起来双手接过顾客的钱、票和卡等，同时说“您好”，然后坐下处理业务，最后，再站起来把相关东西双手送还给顾客，向顾客点头并说“欢迎再来”。 　　诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)指出，在一个体验的过程中，只有两件事会被记住：峰的感受和终的感受。天虹的这个服务再次验证了这句话，该项服务推出一段时间后，90%的顾客都对此留下了很深的印象。不仅如此，这个服务还吸引来了很多听闻后想体验的新顾客。 　　天虹在北京将会采取怎样过人的服务模式，赖伟宣说现在还不能确定，因为这是要根据顾客的习惯和需求在正式运营后不断调整摸索得来的。不过，在不改变顾客习惯的前提下，他们会引入一些能首先吸引人的模式，比如站立式收银等。 　　然而，不要以为天虹能把所有成功模式都引入北京。比如，