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(2)内部供应链的特征 ①内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。 ②三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。 【事例】 按服务供应链：财务部经理是供应商，采购部经理是客户。 按信息供应链：财务部经理是客户，采购部经理是供应商。 两种供应链交织，形成公司内部各部门、各经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。 为采购部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，采购部是客户，财务部应当从客户服务的角度为采购部服务。当统计采购额、采购数量、采购合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，采购部是供应商。 3.内部客户满意 在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。 如果公司经理，都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队 。 事例1 根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个技术员。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“吴经理，你们部门原来计划在下个月招聘几名技术员，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……” 事例2 销售部经理接到办公室主任的电话：“穆经理吗？据说下周公司要召开销售工作大会，你们下周如果有食宿接待方面需求，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事……” 事例3 研发中心经理拿着单据去报销，财务部经理说：“根据公司规定，发票报销额超过1000元需要付明细，你刚才也介绍了这次属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……” 常见误区：其他部门为我提供服务是应该的 在公司内部，常常会发生这种情况： ·不提前约定，推门进来就要求办事。 ·早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要钱，财务部正好现金紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。 ·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位人员，并且要有行业工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。” 要相互谦让，相互理解，做事说话留有余地【凡是留一线，江湖好相见】  不论企业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。 实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不全面。公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。 我们应该做到：各司其职 让内部客户满意 让内部客户满意要做到的两个方面 （1）管理上让上司满意； （2）服务上让其它部门满意。 【作业】 以前你如何看待与平级部门的关系，听了本讲课程后，你有什么新的认识和打算？ 第三 作为上司的经理人 在下属面前，经理必须扮演五种角色： 第一种角色：管理者： 1. 日常工作事项 （1）制定年度工作目标和年度计划。 （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （3）制定部门政策。 （4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 （6）协调 ①要有较强的协调意识： ②按照指挥链，与上司和下属协调。 ③通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。 ④帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能 第二种角色：领导者 通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。管理者的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是管理者十分重要的角色。 第三种角色：教练  一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。 下属的能力没有提升，也许正是部门经常不能很好地实现目标的原因。如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。 第四种角色：游戏规则的制定者和维护者 经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。 第五种角色：绩效伙伴 绩效伙伴的涵义是： （1）绩效共同体