沙盘模拟个的人报告.docVIP

悠咖股份有限公司CEO凌子 个人工作总结与学习心得 截至2011年3月6日，为期三天的沙盘模拟课程结束了，很遗憾我们的公司最后以总共欠股东及银行七千四百万的结果宣布破产。在这几年的经营中，各个公司都各有经历。各有收获。我们悠咖公司四位巾帼英雄充分合作，各尽所能，原本以为在第五年即将破产的时候，在老板的指导下，我们又维持了一年的生计。从中我们体会到了企业经营中的复杂与艰辛。我们公司的经营业绩并不理想，但恰恰是因为不理想，所以我们比别人感受得更多，体会得也更多。也正是因为这不理想，所以我们必须总结出教训，总结出经验，希望能借此发现自己的不足，及时查缺补漏。 沙盘模拟中的教训 广告战---市场老大没了 上图是悠咖公司六年的广告投入费用。纵观这几年，我们广告费每年的投放费用基本是六家公司中最少的。第一年的时候，我们认为应该着眼于开拓市场、研究新产品、开发生产线，因此，没想投太多的广告；同时，我公司认为其它公司也不会太多的投入广告费用，却没想到B公司上来就大打出手，投了11M。所以，我们永远不要轻敌。其实，我认为我们的思路是对的，但是，我们的意志不够坚定，在看见B组抢走市场老大之后，所尝到的甜头让其它五个组都跃跃欲试，在第二年的广告投放中，每个组都加大了广告费用的投放，我们组也不例外，但是我们却因此放弃了开发市场、研究新产品、开发生产线。没错，由下图可知，我们的销售收入大大增加，从6M增长到19M，但是由于广告费用投的太多，依旧入不敷出，继续亏损。 从第三年开始，我们组员讨论后，认为我们还应该先着眼于开发市场、研究新产品、开发生产线，因为我们无法与其它组抢市场，更重要的是，我们的资金不够。但是，后来想想我们可以贷款、卖厂房，可是由于我们每一步走得都太小心翼翼，走得很被动，因此我们就慢慢亏损，慢慢破产了。 纸上谈兵的人往往被人讥讽为光懂理论，不会实战的人。但我认为一切的活动首先应是于纸上，如没有纸上的预测和规划，在实际操作时可能会遇上种种障碍。有时你可能有满脑子的方案，自以为天衣无缝，但操作起来却丢三拉四，处处碰壁。如在第一年开始时，我们只是一味的在脑子里酝酿方案，没有写于纸上，在执行时就乱了阵脚。如果我们当时把我们的想法，我们公司六年的规划先做好，每走一步都为下一步取得胜利做好铺垫，我们公司也就不会“死的”这么惨。 研发战---断断续续，一无所有 我们组在最开始，也就是第一年的广告投放时，所做的决定是不抢市场老大，这样的花费大，还不一定能抢到，避免得不偿失，没有选择孤注一掷，所以我们想将重心发在开发市场、研究新产品、开发生产线。但是，上图中反应的却是我们组也就是D组，这六年来产品研发费用仅排第四名（共六组）。这又是为什么呢？最重要的原因，我们没有一个系统的规划，看见哪有甜头吃，就去哪跟着强。当我们看见B组第一年抢得市场老大后，觉得也该抢，就暂时决定放放开发市场、研究新产品、开发生产线。我们决定去和其它各个公司抢广告份额，但是我们却又担心贷款过多，无法偿还，又不舍得卖大厂房，这样犹犹豫豫，举棋不定，既没抢到足够的订单，又投资过大，最终致使公司破产。作为CEO，在关键时刻没有果断下决定，是最大的失误。当我们最终破产清盘时发现，我们开发了iso9000与iso14000，可由于订单的局限性，这两个我们相当于白开发了，一次也没有用得上。而我们开发的区域市场早已被其它组抢走，当上市场老大。再看产品，P2在迫不得已的情况下被开发出来，但是却没卖多少；P3一直处于有资金就研发，没资金就先放到一边的状态，最终浪费了资金，什么也没开发出来。但是，值得肯定的是，我们选择开发生产线为我们产品生产提高了效率。用全自动生产线生产出许多P1，但是由于订单少，所以我们积累了许多库存，卖不出去。然而，天无绝人之路，由于B组市场老大的位置，接的订单很多，但是，他们生产有限只能从我们公司买P1，避免由于交不出货而被罚款。通过这笔组间自由交易，我们有了更多的流动资金，公司亏损相对减少。《孙子兵法》云:“知此知彼，方可百战不殆”，毛主席也说过“谁没有进行过调查，谁就没有发言权。” 只有在进行了市场调查，对市场数据信息（市场需求、生产能力、原材料、资金）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划(广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等的投资规划)。当然还有运用商情的刺探等办法。 毛利与综合费用 综合费用 毛 利 从上图可以看出，我们D组综合费用历年都是最低的，但是，我们的毛利也是最低的。最简单的原因就是我们接的订单少，自然收益就少，又是由于这个原因，我们不敢投入过大，每年只是一些必要支出占大部分，比如折旧、还贷、