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案例分析：渠道冲突 雅芳的转型之痛 2006年12月30日 来自论坛 如果说在4月8日，当雅芳全球CEO钟彬娴宣布雅芳获得中国惟一的直销试点资格时，众多媒体就已经把焦点聚集于“雅芳”、“直销法”等内容上，那么几天后雅芳内部经销商“逼宫”事件，更是再一次毫无疑问地把雅芳推到了舆论的风口浪尖上。也许，为了“浴后重生”，即使强大如雅芳的直销企业也不得不直面经营模式转变所带来的渠道冲突“阵痛”！ 乱起萧墙 4月11日上午，几十名雅芳内部经销商聚集于广州天河时代广场的雅芳总部。但这次，他们不是如往常一样来提货的，而是因为“公司开展直销损害到专卖店销售利益”，从而要向雅芳高层为直销“开闸”后专卖店的生存讨个“说法”。专卖店经销商“群访”雅芳广州总部的事件意味着，首获直销试点的雅芳，开始面临一场新的转型“阵痛”。 目前，雅芳拥有6000多家专卖店以及1700多个商店专柜，但是，它们大部分是由经销商投资。雅芳通过34％－40％利润空间来说服经销商们进行前期的投资，但是自从雅芳方面透露将开展直销以来，经销商们生意明显下降，甚至在广州、上海等一些地方的旺铺生意也是一落千丈，从而出现了经销商集体“逼宫”、到雅芳总部“讨说法”的局面。 这是典型的供应商-经销商之间的渠道冲突！简单地讲，渠道冲突是相互依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。渠道冲突，已经成为雅芳在直销转型过程中难以回避的一道槛，是雅芳适应新的直销游戏规则所必须经历的痛苦过程。 成也萧何，乱也萧何！ 雅芳（中国）能够成为首家、也是唯一经商务部和国家工商总局批准的直销试点企业，可以说是雅芳多年来努力的结果。 雅芳作为一家最早进入中国直销市场的外资公司。在经历了1998年政府颁布《关于全面禁止传销经营活动的通知》，从而使直销业在中国进入了寒冬的洗礼之后，雅芳痛定思痛，决定彻底削足适履来适应中国特有的国情。雅芳通过大规模的转型，奉行以店内、柜内销售产品为主的单层次的直销模式，从而让雅芳在中国转型为批零店铺的经营模式。目前其在中国的销售网络已有6000多家授权产品专卖店，1700多个美容专柜，这些店铺在2004年为雅芳贡献了70%左右的销售额。业界普遍承让，雅芳公司是中国政府批准的10家“外商投资传销企业必须转为店铺经营”转型企业中，做得最成功与最彻底。此外，从政府的角度来看，在现阶段雅芳单层次的经营模式相对来说是最好管理的模式，所以政府选择雅芳模式也就显得比较明智和稳妥。业内人士推测，雅芳的试点资格表明中国政府在直销法出台的初期，为了对直销活动实行有效的管理，雅芳的单层次模式将可能成为立法的重要参考依据。那么，这将被认为是雅芳在中国直销市场的一次重大胜利。 然而，正所谓“成也萧何，乱也萧何！”。1998年以后雅芳的彻底转型虽然成就了雅芳成为首家获得直销试点资格的企业，但由此对雅芳的伤害性却也立刻突现出来。在政府看来，雅芳始终是一个“乖乖女”的形象，这是雅芳的外部优势资源之一。然而，“乖乖女”背后的代价就是“6000专卖店+1700专柜”所形成的巨额店铺固定资产投资和大量经销商存货。由于对原有渠道成员的利益构成现实和预期的威胁，雅芳的直销试点资格也就成为渠道冲突的导火线，直接导致了雅芳经销商到广州总部讨说法局面的发生。 雅芳高层当然非常清楚开展直销试点业务对经销商店铺所带来的巨大冲击，并且在不同场合也表达了雅芳肯定不会让专卖店的利益受损失的决心，比如，雅芳全球CEO钟彬娴在北京宣布获得直销试点“牌照”时，就承诺会保障专卖店经销商和销售人员的利益；然而，雅芳所不愿看到的经销商逼宫一幕还是上演了。 案例分析：渠道冲突 雅芳的转型之痛(2) 2006年12月30日 来自论坛 雅芳渠道冲突的根源 雅芳经销商要求退货、讨说法等“逼宫”之举，就是现实中渠道冲突的最好写照。雅芳为了对冲突进行有效管理，笔者认为，首先应该探根溯源，了解冲突的深刻根源是什么。其实，直销试点只是雅芳渠道冲突的导火线而已，雅芳多年来削足适履的转型，进而引发的一系列问题才是冲突的真正根源。 1.目标差异性 实际上，雅芳在中国所实行的经营方式也并非纯粹意义上的单层次直销，而更多是倾向于批零店铺的经营模式，因为它没有形成推销员团队，也没有推销员集体激励机制，而且它的主要收入来自于专卖店及专柜。即使是彰显雅芳“转型最彻底”的6000家专卖店中，占95%的店铺也是授权加盟连锁店。 也就是说，雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”，其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。当然，出于对提高效率和节省成本的考虑，雅芳与经销商都有为渠道整体目标贡献自己力量的努力。