第6章生产成b本控制.doc

生产成本控制 传统产品成本核算 ERP中的产品成本控制（Product Cost Controlling）是一个集成性很高的模块，接触过的财务和管理人员都有这样的感觉：首先，它和我们传统的成本计算方法不同。其次，它的标准成本和差异分析等概念又是财务管理中的基本概念。但是对于产品成本控制模块究竟是干什么的好象总是不得要领，不过好在我们对类似下面的对白并不陌生； 总经理：上个月的报表我已经看过了，有些问题想和你谈谈。 财务经理：好的。 总经理：我注意到上个月的毛利减少了。 财务经理：是的，上个月是淡季，销售收入比前月下降了10%。 总经理：没错，不过我发现销售成本只下降了4%。而且很多产品的单位成本都比上个月提高不少。 财务经理：是这样的，很多成本都是固定的，象折旧啊，工资中的很大一块都不会随销售下降，而且有几种主要的原材料这几个月价格一直在上涨。 总经理：是，这个我知道，不过我想知道开工不足和原材料涨价对成本到底造成了多大影响。有没有具体一点的数字？起码可以和销售部一起想想对策，价格是要调低还是调高。 财务经理：哦，这个需要把数据再分析一下，回头我去安排，不过需要一点时间。但是原材料涨价的影响大致可以从各种产品单位成本中原材料那部分的变动中看出来。 总经理：可以看出一点，不过我需要一个总数，最好还能看看每种产品受到的影响。还有，这些单位成本是怎么算出来的，会计我不是很懂。 财务经理：哦，简单点说是这样的，根据财务帐上的原材料采购，结合仓储部门的台帐，计算出原材料成本，再将公用的原材料，人工，折旧，还有其他制造费用先按一定的比例分摊到各种产品上去，随后各种产品的生产成本再按当月的产量和月末在制品的约当产量分摊到成品和在制品上，从而核算出当期产品的单位成本，最后还要根据先进先出法核算产品销售成本和月末产成品余额… 总经理：呵，还真复杂，行了，你懂就行了。不过我听起来，好象都是靠分摊来计算的，那么如果哪个产品，哪批生产多用了料，多耗了时其实从帐上反映不出来喽？ 对了，刚才讲到原材料成本增加是不是也有车间管理的问题在里面？还有，最近我看车间里工人效率好象不高，这是不是也会增加成本，我看这方面应该加强管理。 财务经理：这个…我不是很清楚，最好找生产部经理谈谈。分摊的方法虽然不解决您提的那些问题，但一般企业里都是这么做的。再说公司产品那么多，生产批次更是不得了，如果仓储和生产那边不能记录到那么细，光财务部肯定核算不到那么细。财务部这点人，一到月末关帐，每天都加班。 总经理：这个我也知道，不过你看上个月的报表，到今天20号才出来。 财务经理：可是储运部10号才把所有库存的进销存表整理出来给我们… 总经理：这个问题你们去协调一下吧。对了，本季度的预算决算报告准备得怎么样了，星期五可要开会了，这个季度利润指标没有完成，到底什么原因要分析一下，抓紧把报告写出来。 财务经理：#@*!~? 如果这是一则广告，那接下来应该是我们漂亮的销售小姐或先生跳出来说：“使用ERP软件，解决您管理的难题”或者是“ERP，真诚到永远”。但是本文不是一则广告，我们想解释这样两个问题：1. 传统的成本核算方法有什么问题。2. ERP是怎么解决这些问题，从而提高管理的。 第一个问题很好回答，我们只要对上文的对白稍加分析，就可以汇总出答案：传统的成本核算方法存在如下问题： 虽然可以核算出成本，但是对于成本的波动无法提供有力的解释，无法量化各种因素对成本的影响。这些因素包括材料价格变化，材料使用效率，开工率变化，工厂作业效率变化，制造费用变化等等。 由于在较高的层次上就使用了分摊的方法，而不是认定的方法，使得数据只具有总量上的意义，而缺乏明细分析的意义。比如在产品多，规模大的企业中，无法提供各种产品，各个生产批次的准确成本。 上述两个弱点使得成本控制缺乏依据，比如上文中总经理认为工厂管理有问题，效率不高，但他是否有足够的依据做这样的判断，基于含糊的主观感觉，实施笼统的强化管理，结果可能适得其反。 同样基于1和2两个问题，使得决策缺乏重要的成本数据的支持，比如上文中该公司同时面对产能利用不足和原材料涨价的问题，那么究竟是应该点燃一场价格战夺取市场分额，还是通过提价增加毛利空间，投入市场推广提升品牌层次。类似的决策需要各方面的信息，产品成本肯定属于最重要的一类信息。 原始数据的收集困难，而且准确性和及时性不易保证。产品成本的计算，大量的数据来自物流部门，部门间的协调和沟通，在任何企业里都是一个难题，原始数据的质量直接影响到产品成本信息的质量。 即使在较高的层次上就使用了分摊的方法，不可否认的是财务部门的工作仍然是繁重和紧张的，而且同样的故事，每个月都在重复。 好了，回答完第一个问题，我们下面的篇幅都是解释ERP是如何解决这些问题的。其实答案很简单，ERP解决这些问题依靠两种技术：1