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　 项目管理——平衡之道 汉捷研发咨询资深顾问：刘 铭 　　 1.1. 司空见惯的一幕 　 　　12 月2日，又是一个平常的星期一，陈云飞踩着公司上班的点准时地坐在了自己的办公室，随手翻看着上周刚拿到的天翔TNX20产品定型验收报告。陈云飞不由得 长舒一口气，“项目终于结束了”，但思绪却不由自主地回想起这9个月来的一幕幕。天翔TNX20是给通达电子公司完全重新开发的一款MP3机。原计划在国 庆前就定型量产，但直到上周才完成，在原计划6个月的基础上足足推迟了3个月。期间，项目计划调整了三次，每次客户都抱怨连天，老板的脸色难看之极，项目 组成员也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲惫，心力交瘁。作为项目经理，这几年来负责过公司很多重大项目的开发，按时完成的项目几乎没有。虽然老板也颇 有微词，但始终没有指责过自己。一方面因为自己跟随老板多年，成绩颇多；另一方面，更重要的是，很多项目的延期责任不在自己。比如这次的TNX20项目， 通达电子要求的功能太多，后来还是他们主动将一些次要功能去掉呢；因为工作强度太大，连续加班近3个月，项目组成员为此情绪很盛，和上面关系挺僵的，最后 还是自己找老板深谈了一次，老板才答应让大家休息了两天，……。 　　正想着，办公室门开了，老板王宇进来，一叠资料‘啪’的放在桌上，老板说：“老陈啊，这是上周刚签的单，你先看看，大概需要多长时间？” 　　陈云飞拿起来飞快地浏览了一下，这是一款老产品的改进，增加了较多功能，客户——飞凌公司——要求3个月出样机，5个月定型，“王总，这么多要求时间可能不够啊。” 　　“不行。”王宇认真地说，“我原以为你会说3到4个月就搞完呢。合同已经签了，你必须在5个月内搞定它。飞凌要赶在五一节前上市，错过了五一，我们也不用做了。” 　　陈云飞心里暗想，看来又是一个Mission Impossible，但嘴上还是忍不住说，“这不可能啊，王总。现在承诺下来，到时实在要推迟了，客户那里也不好交待啊。” 　　王宇迟疑了一下，语气松懈了一点，“老陈，不行啊，这个项目不能推迟啊，你先好好看看，要什么资源随时来找我，我一定全力会支持。” 　　老板说完，迈着步走了，陈云飞却陷入了沉思，又是一个Deadline。该怎么办呢？ 　 　　上面一幕，对于很多老板和项目经理来说都司空见惯，都面临类似的问题：产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目目标达成呢？ 　　除面临这样的问题外，企业通常还面临哪些问题呢？ 　　大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变。那么，当这种变化发生时，项目组成员应该考虑哪些因素并据此制定应对措施？ 　　公司内部已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？ 　　…… 　　公司管理层和项目经理无时无刻不面临着在项目中取舍的问题：又想做功能齐全、性能优异的产品，可又面临有限的时间、有限的资源、有限的成本。在这些方面应该如何权衡呢？为了解决上面这些问题，我们先来看看项目管理面临哪些方面的平衡。 　 1.2. 平衡的要素 　　1.2.1. 项目干系人要求与期望的平衡 　　根 据美国项目管理协会PMI的定义：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目干系人，俗称项目 利益相关人，系指能够影响项目执行好坏或者被项目的执行好坏所影响的人。因此，客户、产品与服务的最终用户、公司管理高层、部门经理、项目经理、项目团队 成员，甚至相关人员的家庭成员等等都是项目干系人。面对如此众多的项目干系人，项目经理作为项目的第一责任人，应该识别出对项目具有重大影响的项目干系 人，并了解他们关于该项目的期望以便在不同期望之间进行平衡。 　　正如上面三角形所示，项目经理位于其中，正所谓“左右做人难”。让我们来看看每个项目干系人对于项目的期望如何。 　　通常，客户或者产品的最终使用者，其终极希望是项目能够为他们带来物美价廉的产品，意即性价比最高的产品，而非单一的功能最强或者价格最便宜。 　　而管理高层作为该项目的投资方，当然希望最高的利润或者利润率，而非成本最低。 　　项 目成员这个纬度，应首先分析一下有哪些参与者。技术开发人员毫无疑问是其中一员。站在产品能够最终交付给客户的角度来看，采购人员在其中，因为他们可能需 要开发新的物料与模具，需要开发新的供应商甚至新的供应链体系；市场/业务人员在其中，因为他们需要为新的产品开发市场推广策略、新的销售渠道；生产人员 也不可或缺（单纯的软件企业不涉及该领域），因为他们需要为新产品开发新的工艺和工装、最终要