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目录 博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的 百略达集团在中国的唯一分支机构 Palladium全球部分客户列表 平衡计分卡协会中国分支机构 - 博意门咨询公司部分客户 什么是战略？ 什么是战略？ 战略是组织达成其愿景与使命的方法 一系列的目标 资源的分配 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争地位 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚焦：客户，产品/服务，区域） 制定竞争/区分战略，与价值定位有关 （产品领先，优异运营，客户亲密度） 战略具体明确了企业有所为，有所不为 面临的挑战是如何将战略转变为行动 为什么90％的公司不能成功执行战略？ 使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距 战略执行的四大障碍 使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距 平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期 平衡计分卡最初是一个绩效管理系统 平衡计分卡 － 何为平衡？ 我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践” 平衡计分卡组成部分的定义 战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具 战略目标：对战略的具体组成部分的陈述 衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法 目标值：是某一个指标的期望值水平 行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标 的目标值所制定的关键行动计划 目录 战略图是平衡计分卡开发的起点 一个好的战略图能够描述企业的战略 描述贵公司的战略:战略图明确您的战略重点 财务层面的目标 吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由，但大部分成长源于五个方面 客户价值定位 客户角度的目标 客户角度要素 Zara的客户价值定位 美孚石油精炼事业部的差异化战略 同创公司向客户提供哪些核心价值（体验）？请业务拓展部同事回答一下 内部流程的主题和流程 开发战略图要点之一：因果关系清晰 要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值 要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义 战略图练习 以小组形式学习如何用以下因素构成战略: 目标 目标之间的因果关系 步骤: 根据给予的目标 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 作演示时陈述问题以及相互关系. 演示小组结果 练习时间: 30 分钟 战略目标 优化资源分布 提升人员技能 保持成本优势 提供增值服务 缩短响应时间 维护并扩大客户群 提高新业务收入占比 实施CRM（客户关系管理）软件系统 战略图练习参考答案 战略图开发的主要步骤 目录 衡量指标使战略目标得以衡量 选择衡量指标标准 战略沟通 可量化 更新频率 数据收集的难易程度 是否可层层分解 指标应驱动期望的行为 衡量指标/目标值可以是不同的形式 衡量指标范例 两种指标 指导: 平衡计分卡衡量指标的数量 领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度 如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标 公司层面衡量指标一般25个左右 部门层面衡量指标尽量少于15个 团队层面衡量指标尽量少于10个 设置和确定目标值 设定期望水平，以驱动行为 成为部门个人与企业战略目标之间的纽带 指标练习 以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标 步骤: 利用先前做的战略图的目标 按量化原则对每一个目标设置1-3个指标 利用目前使用的指标 争取有几个创新的指标 演示小组结果 指标答案 目录 行动方案对是目标的有力支撑 平衡计分卡组成部分-行动方案 合理制定行动方案 - 把长期战略和战术性计划/预算联系 行动方案的筛选标准 开发平衡计分卡行动方案的要点 行动方案应该是的为数不多和对目标有重大意义的项目 行动方案是明确的开始和结束时间的，有明确的里程碑的“项目” 行动方案不是日常工作，但可以是加强日常工作的一个行动 行动方案可以由单独的部门完成，也可以跨部门完成，但必须有负责人 行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称，但负责人应该制定详细的计划 制定和筛选行动方案时，应该是考虑资源的限制 通过实施战略性行动方案能够链接长期战略计划与短期运营计划 目录 部门平衡计分卡开发是一个统一的过程 平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合 部门分解的益处 平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点: 在各业务单位间形成合力，即1+12 使内部流程效率提高 使整个组织实现资源分配效率的最大化 (人，财，物) 在总部各级领导和员工中提高战略的认知度 发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题 部门平衡计分卡的原则 部门平衡计分卡的组成部分 公司战略目标与部门战略目标的关系 部门负责人在平衡计分卡体系