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员工激励管理的游戏规则 林肯不拍的“马蝇” 　　1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访他时，正巧看见参议员萨蒙蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果你要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的?，“不知道，巴恩答道：“您为什么要这样问呢?”林肯说；“因为我想把他们全部选入我的内阁。” 　　事实上，蔡思的确是个极其自大且妒忌心重的家伙，他狂热追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个能人，在财政预算、宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。 　　后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特别提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。 　　林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗?那你—定知道什么是马蝇了。有一 次，我和我兄弟在农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心马被咬。我的兄弟说：“哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇盯着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。” 　　林肯的胸襟和用人能力。使他成为美国历史上最伟大的总统之一 拔刺技巧——先找到“马蝇” 　　以上三类员工，都是令管理者十分头痛的“刺头’。你可以断然采取措施，比如，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。 　　既然我们的经营目标像毛泽东说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应’，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢?作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。 　　1对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。 　　对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果这些特殊的人在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。 　　2对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。以下几个方面的问题是值得仔细关注的： 　　●如果你是善于辞令、善于捕捉个人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心，做做思想工作。 　　●行动永远比语言更具有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立—个典范，让他们看看—个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。 　　●这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，使命就可以结束了。 　　●运用你的智慧作鼓舞力，有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到，个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。 　　●制度面前人人平等，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾驭这些人的关键，—定要坚持。 　　3对于那些想跳槽的员工，机会，权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握—些原则是必要的： 　　●不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有过承诺，一定要兑现：如果无法兑现，一定要绐他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。 　　●及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免——些不必要的损失呢? 　　●