2014医院绩效管理.docVIP

绩效管理的意义与问题分析绩效管理是指一种行为、活动与表现的成果，每一个机构都希望藉由经营管理的理念、方法或技术，来提升或改善这些结果，使其能充分符合环境的需要及顾客的期望。“医院绩效管理”是现代化医疗机构管理衍生出来的重要管理技术及工具运用。各大医院虽然都可能导入“医院绩效管理”的手法，但常因方法错误或对医院经营绩效管理制度的不熟悉而成效不佳。领导班子常以为绩效管理就是营运数字的管理、财务绩效的管理或是以为仅是在衡量员工的工作与生产力，将设定的目标做比较的一种方法，如此使医院绩效管理经常无法有效且持续地推展下去。在现代化与国际化的呼声不断催促之下，医院必须秉持“好，还要更好”的管理理念，持续活络交流与不断拓展，彼此分享与学习深化管理的经验，来促使达成卓越的医院绩效管理成果而努力。台湾的医疗产业变迁经验，是中国大陆缩短摸索期间的镜子。例如：公民营比例消长、社会资本改制政策、集团化管理、策略联盟的形成等，这些未来产业链的形成过程，都需要医院绩效管理制度的支持。特别是台湾的管理经验不断跟随世界潮流发展更新，更是同为华语世界最合适的结合模板。 目前常见的医院绩效管理问题有：1.没有规范的绩效管理体系。2.绩效管理流于形式，绩效考核和战略发展、医院管理脱钩。3.绩效工资逐渐失去了激励作用，变成一种固定薪酬。4.绩效考核指标设置不合理。5.大多数管理干部和普通员工对绩效考核的结果不满意。 （如需绩效管理培训咨询请联系许顾 这些问题的存在大都是由于医院领导对绩效管理真正意涵不够理解所导致的。广义的医院绩效管理也许该从医院的使命、愿景谈起，如此的高度才足够，广度也能有效的展开，医院管理绩效整体布局才能有永续的发展。绩效制度的展开步骤如下：1.宗旨、任务、愿景到整体医院的策略方针拟定。2.建构短、中、长期目标。3.依据目标向下展开行动方案4.制定各项绩效关键指标来追踪成效。 如此一连贯的步骤都需要靠管理手法的导入及中层主管的共同参与才能推导出适合个别医院的绩效管理制度，综合上述的问题与改善步骤，由精欧医管提出了有效的解决方案，可以提供国内各医院在绩效管理需求上进行深入调研，设计构建符合医院特色的绩效管理制度并辅导协助医院进行全面实施解决方案。 医院需要有效的绩效管理制度医院必须建构有效的绩效管理制度的理由与重要性如下：1.绩效管理并不只是等于“财务管理”或“利润管理”，只单纯以财务数字的优劣作为绩效好坏的标准，财务结果只是一个绩效指标。2.建构制度常模，从中发现差异，并进行异常原因分析进行改善管理。3.各类型的医疗机构，都需要适当的盈余，来提升医疗技术或引进新颖及高端的医疗设备，才能时时保持进步，提供病患更好的医疗服务。4.国内政策开放越来越快，医院要赶上时代变化的速度，只能靠效率化的绩效管理制度运作，对医疗机构而言运用手法不尽相同。5.一个优良的医院绩效管理制度，可以有效整合医院内部所有部门与人员的力量，并以医院整体利益为目标，引发员工内在动机而促使资源可以得到最有效率的发挥。所以不论医院是否为营利或非营利，都是需要一套完整而有效的绩效管理制度，使医疗机构整体定位清楚，发展目标明确，才能有效提升效能并发挥整体潜力，达到医疗机构最有效的服务能量。 医院绩效管理常见的规划方案1.医院层级指标设计2.科室绩效指标设计3.各岗位绩效指标设计4.绩效工资方案设计5.考核流程和考核组织设计可以从根本做起，由杭州精欧医院管理中心透过规划的方案目标对员工的行为表现与工作结果进行全面、系统、科学地评估与反馈，从而有针对性地持续改善员工绩效，达到提升医院绩效的目的。由高层领导的院层次绩效管理项目着手，推展向下至科室管理样板，伴随社会脉动进步而适时导入最新且适用的医疗机构绩效管理工具，具体方向也可以导入台湾医院实际运作多年的医院营运策略管理工具：平衡计分卡(BSC) 管理经验模式，链接战略管理、预算制度到整体营运绩效的展开方案。 医院绩效管理评估体系与解决方案管理大师彼得杜拉克说：“非营利机构是没有管理底线的，因此更需要借重管理之助，使机构能够充分掌握机构的本质与使命；非营利机构的管理靠的不是‘利润动机’的驱使，而是靠机构所负社会‘使命’的凝聚力与共识”。由此可以显示良好的非营利机构经营管理，可使员工发挥无穷的潜力与潜能，去实践机构的存在使命，以服务更多社会大众，如此就是机构整体经营绩效的最大目的。医院绩效评估制度需要符合组织与个人的需求，包括：1.绩效评估可以提供系统性的判断，以提供加薪、升迁、调任或解雇、停职等的参考。2.可以告诉部属“究竟做得如何”的方式或工具，可以建议行为、态度、技术与工作知识应该做如何的调整。3.医院领导与管理人员可以逐渐将绩效评估，作为个人教练与咨询的